Lãnh đạo - Chất lượng, Ý nghĩa & Phẩm chất Lãnh đạo

Yếu tố chất lượng của người lãnh đạo

4 yếu tố chất lượng của một nhà lãnh đạo như sau: 1. Người theo dõi 2. Nhà lãnh đạo 3. Giao tiếp 4. Tình huống.

1. Người theo dõi:

Những người khác nhau đòi hỏi phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, một người mới được tuyển dụng đòi hỏi nhiều sự giám sát hơn một người có kinh nghiệm. Tương tự như vậy, một người theo dõi với một động lực kém đòi hỏi một cách tiếp cận khác với một người có mức độ động lực cao. Do đó, điểm khởi đầu cơ bản là có một sự hiểu biết tốt về bản chất con người: nhu cầu, cảm xúc và động lực.

2. Lãnh đạo:

Người ta phải có một sự hiểu biết trung thực về những gì một người, những gì một người biết và những gì một người có thể làm. Cũng cần lưu ý rằng chính những người theo dõi sẽ quyết định xem một nhà lãnh đạo có thành công hay không. Nếu một người theo dõi không tin tưởng hoặc thiếu niềm tin vào một nhà lãnh đạo, anh ta / cô ta vẫn không cảm thấy mệt mỏi. Do đó, để thành công, một nhà lãnh đạo phải thuyết phục những người theo dõi.

3. Truyền thông:

Một nhà lãnh đạo dẫn thông qua giao tiếp hai chiều. Giao tiếp không cần phải luôn luôn bằng lời nói. Nó cũng có thể là phi ngôn ngữ. Chẳng hạn, thông qua việc bán hàng cá nhân (nghĩa là thông qua các kỹ năng hành vi của chính anh ấy / cô ấy), một nhà lãnh đạo 'làm gương'. Anh ấy / cô ấy cũng giao tiếp với những người theo dõi. Một nhà lãnh đạo không nên yêu cầu những người theo dõi mình làm bất cứ điều gì mà anh ấy / cô ấy không sẵn sàng tự làm. Điều gì và làm thế nào một nhà lãnh đạo giao tiếp hoặc xây dựng hoặc làm hại mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và những người theo dõi.

4. Tình huống:

Tất cả các tình huống không giống nhau. Những gì hoạt động trong một tình huống lãnh đạo có thể không hoạt động trong một tình huống khác. Người lãnh đạo phải sử dụng phán đoán của mình để quyết định hướng hành động tốt nhất và phong cách lãnh đạo cần thiết cho từng tình huống. Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể cần phải đối đầu với một nhân viên vì hành vi không phù hợp, nhưng nếu cuộc đối đầu quá muộn hoặc quá sớm, quá khắc nghiệt hoặc quá yếu, kết quả có thể là thảm họa.

Ý nghĩa của lãnh đạo

Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến người khác. Việc các nhà quản lý chỉ sử dụng thẩm quyền có thể không dẫn đến kết quả. Nhưng khi cơ quan quản lý được làm giàu với khả năng lãnh đạo tốt, nhân viên bắt đầu hợp tác.

Chúng tôi có thể liệt kê những lợi ích của lãnh đạo như dưới đây:

1. Nó cải thiện động lực và tinh thần của nhân viên:

Một nhà lãnh đạo thành công ảnh hưởng đến hành vi của các cá nhân. Anh ấy / cô ấy tăng cường mức độ tham gia của từng nhân viên vào công việc của họ. Nhà lãnh đạo tạo ra sự tự tin vào nhân viên, duy trì sự nhiệt tình và tham gia vào công việc của họ, tăng cường động lực và tinh thần của nhân viên và do đó giúp rất nhiều trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức của nhân viên.

Ngay cả trong tình huống khủng hoảng (cụ thể là khi một tổ chức đang phải đối mặt với giai đoạn tồi tệ về lợi nhuận do thị trường chậm lại hoặc lý do khác), một nhà lãnh đạo có thể duy trì mức độ cam kết và động lực cao từ nhân viên, điều này cuối cùng có thể giúp tổ chức quay lại. Đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo giỏi được coi là tác nhân quay vòng trong một tổ chức.

2. Nó dẫn đến hiệu suất cao hơn:

Lãnh đạo thúc đẩy nhóm phấn đấu để đạt được kết quả đạt được mục tiêu của tổ chức. Bằng cách tăng mức độ cam kết và động lực, một nhà lãnh đạo giỏi sẽ đưa nhân viên đến mức hiệu suất cao hơn. Hiệu suất cao hơn dẫn đến tăng năng suất, dẫn đến tăng lợi nhuận, ngay cả trong một thị trường cạnh tranh.

3. Đây là một sự trợ giúp cho chính quyền:

Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến người khác. Việc các nhà quản lý chỉ sử dụng thẩm quyền có thể không dẫn đến kết quả. Nhưng khi cơ quan quản lý được làm giàu với khả năng lãnh đạo tốt, nhân viên bắt đầu hợp tác. Do đó, việc thực thi chính quyền có thể không dẫn đến thành công. Quyền hạn, khi kết hợp với lãnh đạo, mang lại thành công cho một tổ chức.

4. Nó quyết định thành công của tổ chức:

Trong quá trình thống nhất các nỗ lực của nhóm để đạt được mục tiêu của tổ chức, lãnh đạo nâng cao hiệu quả của tổ chức. Quản lý tốt một mình không thể đạt được điều này.

5. Nó giúp đáp ứng với sự thay đổi:

Các tổ chức ngày nay cần nhanh chóng đáp ứng với những thay đổi. Một sự thay đổi trong công nghệ, quy trình, phương pháp và kế hoạch (bao gồm cả kế hoạch chiến lược), luôn gặp phải sự kháng cự từ những người làm việc trong các tổ chức. Lãnh đạo có thể đóng một vai trò lớn trong việc thực hiện thay đổi trong các tổ chức bằng cách tạo ra một môi trường thuận lợi. Người dân đi theo lãnh đạo. Họ thích mô phỏng các ví dụ được đặt ra bởi các nhà lãnh đạo. Điều này làm cho quá trình thay đổi trơn tru và thành công.

6. Nó khắc sâu các giá trị trong tổ chức:

Một tổ chức dựa trên giá trị được tăng cường cam kết và lòng trung thành từ nhân viên của mình. Lãnh đạo tốt là người truyền cảm hứng, nó cũng thể hiện thành công các giá trị của con người, điều này định hình thái độ của nhân viên đối với công việc.

Phẩm chất lãnh đạo:

Các đặc điểm cơ bản của lãnh đạo có thể được nhóm lại như dưới đây:

1. Một nhà lãnh đạo phải biết mình và liên tục tìm cách cải thiện bản thân:

Để biết chính mình, người ta phải hiểu các thuộc tính như là, biết và làm. Tìm kiếm sự tự cải thiện có nghĩa là liên tục củng cố các thuộc tính như vậy, có thể được thực hiện thông qua việc đọc tự học, tham dự các lớp học, v.v.

2. Thành thạo kỹ thuật:

Một nhà lãnh đạo phải biết công việc của chính mình và của cả nhân viên.

3. Một nhà lãnh đạo phải tìm kiếm trách nhiệm và chịu trách nhiệm về hành động của mình:

Một nhà lãnh đạo phải hướng dẫn tổ chức của mình lên một tầm cao mới. Trong quá trình hướng dẫn, đôi khi mọi thứ có thể đi sai. Những lúc như vậy, người lãnh đạo không được đổ lỗi cho người khác mà phải tự gánh vác trách nhiệm. Anh ấy / cô ấy phải phân tích tình huống, đưa ra hành động khắc phục và chuyển sang hành động tiếp theo.

4. Người lãnh đạo phải đưa ra quyết định đúng đắn và kịp thời:

Sử dụng giải quyết vấn đề, ra quyết định, lập kế hoạch và các công cụ kiểm soát khác nhau, một nhà lãnh đạo phải đưa ra quyết định hợp lý và kịp thời.

5. Người lãnh đạo phải nêu gương:

Một nhà lãnh đạo là một hình mẫu cho những người theo anh ấy / cô ấy. Các nhà lãnh đạo phải thực hành những gì họ giảng.

6. Biết mọi người và suy nghĩ về sức khỏe của họ:

Một nhà lãnh đạo phải biết bản chất của những người theo mình và phải nuôi dưỡng họ và chăm sóc họ.

7. Phải thông báo cho người theo dõi:

Tính minh bạch trong thông tin tăng cường cam kết từ những người theo dõi. Do đó, một nhà lãnh đạo phải biết cách giao tiếp với những người theo dõi mình và giữ cho họ được thông tin đầy đủ.

8. Người lãnh đạo phải phát triển ý thức trách nhiệm giữa những người theo mình:

Định hướng phát triển đòi hỏi khắc sâu những đặc điểm tính cách tốt trong những người theo dõi, điều này sẽ giúp họ thực hiện trách nhiệm nghề nghiệp của mình.

9. Anh ta phải đảm bảo rằng các nhiệm vụ được hiểu, giám sát và hoàn thành:

Để đảm bảo rằng các nhiệm vụ được hiểu, giám sát và hoàn thành, người lãnh đạo phải giao tiếp hiệu quả và minh bạch với những người theo dõi kế hoạch công việc và những điểm quan trọng cần ghi nhớ, trong khi vận hành các kế hoạch.

10. Phải đào tạo những người theo dõi như một đội:

Bằng cách khắc sâu tinh thần đồng đội và văn hóa đội bóng giữa những người theo anh ấy / cô ấy, một nhà lãnh đạo thành công trong việc hoàn thành các mục tiêu. Do đó, đây cũng được coi là một trong những nguyên tắc quan trọng của lãnh đạo.

11. Phát triển khả năng đầy đủ của tổ chức:

Bằng cách phát triển tinh thần đồng đội giữa các nhân viên của mình, một nhà lãnh đạo có thể phát triển tổ chức của mình đến mức mà nó hoạt động với khả năng tối đa của nó.

Lãnh đạo tổ chức và môi trường:

Mỗi tổ chức có một môi trường làm việc cụ thể chỉ ra một mức độ đáng kể về cách các nhà lãnh đạo của nó phải ứng phó với các vấn đề và cơ hội. Môi trường này được tạo ra bởi các thông lệ theo sau bởi các nhà lãnh đạo trong quá khứ và hiện tại của tổ chức.

Các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến môi trường tổ chức theo cách sau:

1. Họ thiết lập các mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện.

2. Họ thiết lập các giá trị cho tổ chức.

3. Họ thiết lập các khái niệm kinh doanh và con người.

Các tổ chức thành công có các nhà lãnh đạo giỏi, người đặt ra các tiêu chuẩn và mục tiêu cao như chiến lược, lãnh đạo thị trường, kế hoạch, thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy. Các giá trị phản ánh mối quan tâm của một tổ chức đối với nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng địa phương. Các giá trị này xác định cách thức tiến hành kinh doanh và loại hình kinh doanh mà tổ chức sẽ tham gia.

Các khái niệm xác định các sản phẩm hoặc dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp và các phương pháp và quy trình sẽ được chọn để tiến hành kinh doanh. Những mục tiêu, giá trị và khái niệm này tạo nên 'tính cách' của tổ chức. Thế giới rộng lớn, cũng như các nhân viên của tổ chức, đóng khung quan điểm của mình về tổ chức trên cơ sở các mục tiêu, giá trị và khái niệm này. Tính cách này xác định vai trò, mối quan hệ, phần thưởng và nghi thức diễn ra.

Vai trò là các vị trí được xác định bởi một tập hợp các kỳ vọng về hành vi của bất kỳ người nào mới được tuyển dụng. Mỗi vai trò có một tập hợp các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được nêu ra. Vai trò có tác động mạnh mẽ đến hành vi. Vì tiền được trả cho việc thực hiện vai trò, nên có uy tín gắn liền với nó. Ngoài ra còn có một cảm giác thách thức và thành tựu.

Mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ. Một số nhiệm vụ được thực hiện một mình, nhưng hầu hết được thực hiện cùng với những người khác. Các tác vụ sẽ xác định người giữ vai trò được yêu cầu tương tác với ai, tần suất anh / cô ấy được yêu cầu để tương tác và hướng tới kết thúc nào. Ngoài ra, tương tác càng lớn, sẽ càng thích.

Điều này, đến lượt nó, dẫn đến tương tác thường xuyên hơn. Trong hành vi của con người, thông thường, chúng ta không thích một người mà chúng ta không có liên lạc. Ngoài ra, chúng ta có xu hướng tìm kiếm những người mà chúng ta thích. Mọi người có xu hướng làm những gì họ được khen thưởng, và tình bạn là một phần thưởng mạnh mẽ.

Nhiều nhiệm vụ và hành vi có liên quan đến vai trò được tạo ra bởi các mối quan hệ này. Đó là, các nhiệm vụ và hành vi mới được mong đợi của người giữ vai trò hiện tại bởi vì mối quan hệ mạnh mẽ đã được phát triển trong quá khứ, bởi người giữ vai trò hiện tại hoặc bởi người giữ vai trò trong quá khứ. Có hai lực lượng riêng biệt chỉ ra cách hành động trong một tổ chức.

Văn hóa và Khí hậu của Lãnh đạo:

Mỗi tổ chức có văn hóa đặc biệt của riêng mình. Nó là sự kết hợp của những người sáng lập, lãnh đạo trong quá khứ, lãnh đạo hiện tại, khủng hoảng, sự kiện, lịch sử và quy mô. Điều này dẫn đến các nghi thức: các thói quen, nghi lễ và "cách chúng ta làm mọi thứ". Những nghi thức này tác động đến hành vi cá nhân về những gì nó cần để có trạng thái tốt (chuẩn mực) và chỉ đạo hành vi phù hợp cho từng sự kiện.

Khí hậu là cảm giác của tổ chức, nhận thức cá nhân và chia sẻ và thái độ của các thành viên của tổ chức. Trong khi văn hóa là bản chất sâu xa của tổ chức là kết quả của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và phong tục chính thức lâu đời, khí hậu là một hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi lãnh đạo hiện nay. Khí hậu đại diện cho niềm tin về "cảm giác của tổ chức" bởi các thành viên của nó. Nhận thức cá nhân này về "cảm giác của tổ chức" xuất phát từ những gì mọi người tin về các hoạt động xảy ra trong tổ chức.

Môi trường tổ chức liên quan trực tiếp đến phong cách lãnh đạo và quản lý của người lãnh đạo, dựa trên các giá trị, thuộc tính, kỹ năng và hành động, cũng như các ưu tiên của người lãnh đạo. Khí hậu đạo đức, sau đó, là "cảm nhận của tổ chức" về các hoạt động có nội dung đạo đức hoặc các khía cạnh của môi trường làm việc cấu thành hành vi đạo đức.

Khí hậu đạo đức là 'cảm giác' về việc chúng ta làm việc đúng hay 'cảm giác' về việc chúng ta có cư xử theo cách chúng ta nên cư xử hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất tác động đến môi trường tổ chức.

Mặt khác, văn hóa là một hiện tượng lâu dài, phức tạp. Văn hóa đại diện cho những kỳ vọng chung và hình ảnh bản thân của tổ chức. Các giá trị trưởng thành tạo ra 'truyền thống' hoặc 'cách chúng ta làm mọi việc ở đây'. Mọi thứ được thực hiện khác nhau trong mọi tổ chức. Tầm nhìn tập thể xác định thể chế là sự phản ánh của văn hóa.

Các nhà lãnh đạo cá nhân không thể dễ dàng tạo ra hoặc thay đổi văn hóa vì văn hóa là một phần của tổ chức. Văn hóa ảnh hưởng đến đặc điểm của khí hậu bởi tác động của nó đối với các hành động và quá trình suy nghĩ của người lãnh đạo. Nhưng, mọi thứ mà một nhà lãnh đạo làm sẽ ảnh hưởng đến khí hậu của tổ chức.

Chức năng lãnh đạo od:

Lãnh đạo là một phương tiện để chỉ đạo và đại diện cho một phần của các hoạt động điều hành mà theo đó một người hướng dẫn và ảnh hưởng đến hành vi chết của cấp dưới và nhóm đối với một số mục tiêu được chỉ định bằng cách làm việc cá nhân với họ và hiểu được cảm giác và vấn đề của họ.

Trong những năm gần đây, các chuyên gia quản lý, nhà tâm lý học, nhà xã hội học và nhà khoa học hành vi đã cố gắng xác định các chức năng của lãnh đạo theo nhiều cách khác nhau và từ các quan điểm khác nhau. Do đó, điều cần thiết là chúng ta không chỉ làm quen với các quan điểm này mà còn phân tích một số quan điểm quan trọng.

Quan điểm xã hội học:

Trong số các nhà xã hội học, những người muốn nghiên cứu sâu về chức năng của các nhà lãnh đạo nên nghiên cứu ý kiến ​​của P. Selzink (2000). Ông xem việc thiết lập các mục tiêu, định hình và định hình lại các tổ chức, và điều hòa các lực lượng bên trong và bên ngoài như là một phần của chức năng lãnh đạo. Trên thực tế, đó là chức năng sáng tạo của người lãnh đạo để xem và xem xét môi trường tổ chức và thành tựu công việc và để xác định các mục tiêu gần và xa trong quan điểm trên.

Đánh giá công việc của các nhà xã hội học nổi bật khác rằng nhà lãnh đạo có nhiệm vụ xây dựng mục tiêu và xác định các chính sách vào cấu trúc xã hội của doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản của anh ấy / cô ấy là thấy rằng doanh nghiệp chết không chỉ đơn thuần tồn tại mà còn phát triển về tầm vóc.

Các nhà lãnh đạo nên ở trong một vị trí để đọc các thay đổi, chuyển động và chức năng mong muốn của doanh nghiệp để đặt nó vào vị trí hợp lý trong khu công nghiệp. Tuy nhiên, một chức năng quan trọng khác là quản lý và giảm thiểu xung đột nội bộ. Có một thực tế là xung đột là không thể tránh khỏi trong các tổ chức lớn do ý kiến, quan điểm, niềm tin và giá trị của người dân đa dạng. Hiệu quả của các nhà lãnh đạo nằm trong nỗ lực của họ để giành được sự đồng ý chết của một số nhóm và đưa họ vào làm việc để hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ chết của tổ chức.

Quan điểm tâm lý:

Theo ý kiến ​​của các nhà tâm lý học, mọi người sẽ đáp ứng tốt nhất về đầu ra nếu tổ chức cung cấp cho họ cơ hội để đánh giá và phù hợp với nhu cầu cơ bản, xã hội và bản ngã của họ. Như một vấn đề thực tế, một trong những chức năng cơ bản của các nhà quản lý và giám đốc điều hành là đưa ra hệ thống động lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu của người dân. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng mặc dù sự sắp xếp ở trên nghe có vẻ từ quan điểm của động lực, nhưng việc phác thảo chính xác và chỉ định phạm vi cho việc thực hiện lãnh đạo về phía quản lý là không đủ.

Quan điểm khác:

Các chuyên gia quản lý, muộn, đã chú ý rất nhiều đến việc xác định các chức năng chính xác của lãnh đạo.

Theo các chuyên gia quản lý, chức năng lãnh đạo có thể được xem là:

(i) Chỉ đạo,

(ii) Trả lời, và

(iii) Đại diện.

Học giả nổi tiếng Leonard Sayles đã xem chỉ đạo là chức năng chính của lãnh đạo. Trong các tổ chức lớn, nơi tồn tại các quan điểm khác nhau và một số nhóm, về cơ bản, thông qua các phương tiện chỉ đạo rằng tất cả chúng được thống nhất và phối hợp cho một mục đích trung tâm. Trong vấn đề này, tất nhiên, các nhà quản lý và giám đốc điều hành phải có sáng kiến ​​cần thiết, với cách tiếp cận thông minh và thái độ hợp lý.

Các chuyên gia quản lý coi phản ứng là chức năng thứ hai của lãnh đạo. Nó biểu thị sự đáp ứng với các sáng kiến ​​của cấp dưới. Có thể nhớ rằng tắt và bật, cấp dưới yêu cầu hướng dẫn, trợ giúp, tư vấn và giúp đỡ từ cấp trên của họ. Hơn nữa, cấp dưới luôn muốn được đảm bảo rằng các dịch vụ được cung cấp bởi họ là hữu ích. Phẩm chất lãnh đạo giúp cấp trên đánh giá nhu cầu của cấp dưới và đáp ứng họ một cách thông minh.

Các chức năng thiết yếu khác của lãnh đạo là đại diện. Nó biểu thị rằng cấp trên sẽ đại diện đúng đắn và hiệu quả cho lợi ích của toàn bộ nhóm giữa các đồng nghiệp của họ và với các cấp cao hơn trong hệ thống phân cấp quản lý. Khía cạnh của tư duy cấp dưới rất có thể được quan sát thấy ở nơi cấp dưới khởi xướng hành động đòi hỏi phải được thực hiện bởi cấp trên hoặc nhân viên cấp cao hơn.

Trên thực tế, chất lượng lãnh đạo cho phép các nhà điều hành thể hiện những nỗ lực của nhóm như vậy đối với những người cấp cao hơn và đảm bảo các phản ứng tích cực. Lãnh đạo hiệu quả chắc chắn tạo ra một môi trường làm việc tốt giữa các nhân viên không chỉ bằng cách gây ảnh hưởng đến họ mà còn bằng cách đáp ứng các vấn đề, cảm xúc, nguyện vọng và tham vọng của họ. Mặt khác, nó nâng cao hình ảnh của tổ chức với thế giới bên ngoài.

Từ các cuộc thảo luận ở trên, chúng ta có thể liệt kê các chức năng của một nhà lãnh đạo như dưới đây:

1. Phát triển tinh thần đồng đội trong tổ chức

2. Hoạt động như một tác nhân thay đổi quan trọng trong các tổ chức

3. Để cân bằng việc sử dụng quyền lực

4. Làm đại diện của cấp dưới

5. Làm cố vấn cho nhân viên

6. Để giúp nhân viên sử dụng tối ưu thời gian của họ

7. Để giúp đạt được hiệu quả tổ chức

8. Tăng cường mức độ động lực và tinh thần của nhân viên

9. Khắc sâu giá trị con người trong tổ chức

10. Để tăng mức độ cam kết và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

Phong cách lãnh đạo:

Phong cách lãnh đạo cung cấp một cái nhìn sâu sắc về mức độ mà một nhà quản lý nên độc tài hoặc tham gia / tư vấn.

Các phong cách lãnh đạo khác nhau có thể được phân loại như sau:

(i) Phong cách độc đoán hoặc tập trung vào lãnh đạo hoặc chuyên quyền

(ii) Phong cách dân chủ hoặc tham gia hoặc tư vấn hoặc tập trung vào nhóm

(iii) Laissez-faire hoặc phong cách tự do

(iv) Lãnh đạo gia trưởng

(i) Phong cách lãnh đạo độc đoán:

Phong cách chuyên quyền được đặc trưng bởi sự tập trung quyền lực và ra quyết định trong nhà lãnh đạo và sự tham gia rất hạn chế của cấp dưới trong nhóm. Nhà lãnh đạo chuyên quyền hoàn thành kết quả thông qua việc sử dụng thẩm quyền, sợ bị tước đoạt, trừng phạt và các biện pháp cưỡng chế khác.

Vì cách tiếp cận độc đoán là tiêu cực trong tính cách, nó sẽ chỉ thành công trong ngắn hạn và sẽ không tạo ra cho cấp dưới để thực hiện tốt hơn trong thời gian dài. Sự bực bội, vắng mặt và tỷ lệ doanh thu cao hơn của nhân viên là một số hậu quả tự nhiên nhất của phương pháp này.

Tuy nhiên, phong cách độc đoán đáng được xem xét vì những lý do sau:

1. Có thể có rất ít thời gian để tham gia, đặc biệt là trong các tình huống khủng hoảng.

2. Vấn đề bí mật có thể không cho phép tham vấn bình thường.

3. Người lãnh đạo có thể có trình độ kiến ​​thức rất cao và điều đó có thể bù đắp cho sự thiếu tham gia của các thành viên khác trong nhóm trong quá trình ra quyết định.

(ii) Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Điều này được đặc trưng bằng cách cho phép sự tham gia đáng kể của các thành viên trong nhóm trong quản lý và trong quá trình ra quyết định của các nhà lãnh đạo. Cấp dưới thường xuyên được người quản lý tư vấn về các vấn đề trên phạm vi rộng và được phép tự do giao tiếp với lãnh đạo của họ và với cấp dưới của họ. Phong cách lãnh đạo dân chủ dựa trên giả định tích cực về con người. Nó khuyến khích một tinh thần hợp tác và sự phát triển của cấp dưới cho trách nhiệm cao hơn. Phong cách lãnh đạo này góp phần đáng kể vào sự hài lòng của cấp dưới.

(iii) Phong cách lãnh đạo của Laissez-faire:

Theo phong cách này, người lãnh đạo phụ thuộc phần lớn vào nhóm và các thành viên trong nhóm để thiết lập mục tiêu của riêng họ và đưa ra quyết định của riêng họ. Người lãnh đạo thụ động và đảm nhận vai trò của một thành viên khác trong nhóm. Nhiệm vụ được phân công trong điều khoản chung.

Cách tiếp cận laissez-faire có nghĩa là cho ứng dụng chọn lọc. Nếu cấp dưới thông minh, có trình độ cao, và có kinh nghiệm và mong muốn tự hoàn thành, một người quản lý có thể làm theo phương pháp này mà không gặp nhiều rủi ro. Phong cách lãnh đạo này, do đó, bị giới hạn trong một nhóm sáng tạo hoặc phát triển nhỏ.

Một người quản lý không phải lúc nào cũng được tự do lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất với anh ấy / cô ấy trong một tình huống nhất định. Những cảm xúc và thái độ ấp ủ từ lâu rất khó thay đổi. Mặc dù phong cách lãnh đạo dân chủ hoạt động tốt hơn như một phong cách mục đích chung, thỉnh thoảng người quản lý có thể chuyển đổi sang phong cách chuyên quyền để mọi người được lãnh đạo một cách hiệu quả.

Nói chung, việc lựa chọn mô hình hoặc phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào các yếu tố sau:

(a) Kỹ năng, tính cách và giá trị của bản thân người quản lý

(b) Các lực lượng thống trị cấp dưới, chẳng hạn như kỳ vọng, nguyện vọng, nhu cầu và giá trị của họ

(c) Các tình huống như loại cấu trúc, sự rõ ràng hoặc sự mơ hồ trong việc xác định công việc và mục tiêu, bản chất của các vấn đề và áp lực của thời gian

(d) Các loại người trong nhóm Khác biệt về giáo dục, sở thích, động cơ, lòng trung thành và những thứ tương tự

(iv) Lãnh đạo gia trưởng:

Kiểu lãnh đạo này đảm nhận vai trò của một người cha. Ông coi những người theo ông là thành viên của gia đình và hướng dẫn họ làm chủ gia đình. Anh ấy thích giúp đỡ những người theo anh ấy làm việc, hướng dẫn, bảo vệ và giữ cho họ hạnh phúc khi làm việc như những thành viên trong gia đình.

Kiểu lãnh đạo này luôn cố gắng cung cấp cho những người theo dõi anh ta điều kiện làm việc tốt, lợi ích bên lề và dịch vụ nhân viên. Rõ ràng, vì sự khác biệt trong phong cách, những người làm việc theo phong cách lãnh đạo này càng nỗ lực hơn để hoàn thành công việc. Do đó, phong cách lãnh đạo thay đổi với các nhà lãnh đạo, cấp dưới và tình huống khác nhau.

Thái độ lãnh đạo:

Để cải thiện khả năng lãnh đạo của người quản lý, cần phải trau dồi một số thái độ nhất định. Chúng thường được xác định là đồng cảm, khách quan và tự hiểu biết.

1. Đồng cảm:

Nó thường được mô tả là khả năng của một người nhìn mọi thứ hoặc vấn đề từ quan điểm của người khác. Nó liên quan đến việc phóng mình vào vị trí của cấp dưới đang được chỉ đạo và lãnh đạo. Người quản lý không nên cho rằng cấp dưới sẽ hiểu vấn đề và vấn đề khi anh ta / cô ta nhận ra chúng.

Mọi người khác nhau về kinh nghiệm, khả năng và sự hiểu biết của họ về mọi thứ. Mỗi người có hệ thống giá trị và thái độ của riêng mình. Do đó, để hiểu được cảm xúc và vấn đề của họ và dẫn dắt họ thành công, người quản lý phải đặt mình vào vị trí của cấp dưới.

2. Tính khách quan:

Trong nhiệm vụ lãnh đạo của anh ấy / cô ấy, bất kỳ quan niệm trước khi hình thành về thái độ và hành vi của cấp dưới của anh ấy / cô ấy không nên hướng dẫn người quản lý. Các vấn đề và nguyên nhân của chúng nên được quan sát rất khách quan và không có cảm xúc. Vì vậy, người quản lý không nên khó chịu với cấp dưới của mình đơn giản vì kết quả kém hoặc vì những thay đổi bị chống lại.

Anh ấy / cô ấy phải quan sát mọi thứ như hiện tại và phân tích chúng rất khách quan. Chỉ khi người quản lý khách quan và tách biệt trong hành vi của anh ấy / cô ấy đối với các thành viên trong nhóm của anh ấy / cô ấy thì anh ấy / cô ấy mới có thể đánh giá cảm xúc và vấn đề của họ và hướng dẫn họ đúng cách. Nhưng hành vi này cần phải được học.

3. Tự nhận thức:

Người quản lý có thể nghĩ rằng bản thân mình là công bằng và khách quan, nhưng cấp dưới có thể xem anh ta / cô ta khác. Do đó, anh ấy / cô ấy nên biết anh ấy / cô ấy xuất hiện với người khác như thế nào và ảnh hưởng của thái độ và hành vi của anh ấy / cô ấy đối với cấp dưới. Điều này sẽ giúp anh ấy / cô ấy dẫn đầu theo phong cách mà những người theo dõi anh ấy / cô ấy thích nhất.

Hiểu biết về bản thân sẽ giúp người lãnh đạo cải thiện và nuôi dưỡng những thói quen và thái độ đó gợi lên phản ứng thuận lợi từ cấp dưới. Chẳng hạn, nếu sự tự nhận thức khiến anh ấy / cô ấy học được rằng các hướng dẫn không được hiểu đúng, người quản lý có thể cố gắng cải thiện khả năng giao tiếp của anh ấy / cô ấy.

Kỹ năng lãnh đạo:

Là một nhà lãnh đạo, người ta phải đóng nhiều vai trò trong các tổ chức để đạt được các mục tiêu và mục tiêu dự định. Những bộ kỹ năng quan trọng là khó xác định.

Nhưng, từ góc độ chung, chúng ta có thể phân loại yêu cầu của các bộ kỹ năng như vậy trong các loại sau:

(a) Kỹ năng của con người

(b) Kỹ năng khái niệm

(c) Kỹ năng kỹ thuật

(d) Kỹ năng cá nhân

(a) Kỹ năng của con người:

Để giành được sự hợp tác của những người theo dõi, một nhà lãnh đạo phải giải quyết thành công nhiều vấn đề hướng đến con người hơn là các vấn đề liên quan đến công việc. Anh / cô ấy phải hiểu hành vi của con người; biết nhu cầu, tình cảm, cảm xúc, động lực và hành động và phản ứng của họ đối với một tình huống cụ thể. Do đó, không có kỹ năng quan hệ con người, trong đó nhấn mạnh đến nhu cầu hiểu con người, người ta không thể là một nhà lãnh đạo thành công.

Ngoài ra, một nhà lãnh đạo giỏi cũng cần có các kỹ năng giao tiếp, giảng dạy và xã hội, tạo thành một phần của các kỹ năng của con người. Một nhà lãnh đạo nên có kỹ năng giao tiếp tốt để có thể thuyết phục, thông báo, kích thích, chỉ đạo và thuyết phục những người theo dõi.

Truyền thông có nghĩa là chuyển thông tin dưới dạng một thông điệp dễ hiểu. Nó giúp thiết lập và phổ biến các mục tiêu của doanh nghiệp và cho phép nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường mà mọi người muốn thực hiện. Mong đợi những người theo dõi thực hiện sẽ là vô ích trừ khi bản thân người lãnh đạo thể hiện thành công cách hoàn thành nhiệm vụ.

Kỹ năng giảng dạy, do đó, cũng tạo thành một thành phần quan trọng của kỹ năng con người. Tương tự, để giành được sự tự tin và lòng trung thành của những người theo dõi, các nhà lãnh đạo cũng cần có những kỹ năng xã hội cần thiết. Kỹ năng xã hội đòi hỏi người lãnh đạo phải hiểu người theo dõi và có ích, đồng cảm và thân thiện với họ.

(b) Kỹ năng khái niệm:

Kỹ năng này đòi hỏi phải cảm nhận tổ chức từ góc độ toàn diện. Một nhà lãnh đạo nên có khả năng nhìn toàn bộ tổ chức. Anh ấy / cô ấy sẽ có thể liên quan đến các chức năng khác nhau của tổ chức và cách thay đổi ảnh hưởng đến chức năng. Sự hiểu biết về tổ chức, các đối thủ cạnh tranh, tình trạng tài chính của tổ chức, nitty-gritty chức năng và mối tương quan giữa tất cả các yếu tố kỹ năng này là những yêu cầu thiết yếu của kỹ năng khái niệm.

(c) Kỹ năng kỹ thuật:

Kỹ năng kỹ thuật bao gồm kiến ​​thức chuyên ngành, kỹ năng phân tích và năng lực (năng lực là tổng hợp các kỹ năng, kiến ​​thức và khả năng) để thực hiện một công việc. Những nguyên tắc, nguyên tắc, quy trình và hoạt động của một công việc cũng làm tăng thêm các kỹ năng kỹ thuật. Do đó, hy vọng những người theo dõi sẽ thực hiện các công việc mà không có chính các nhà lãnh đạo sở hữu các kỹ năng kỹ thuật cần thiết sẽ không hữu ích.

(d) Kỹ năng cá nhân:

Để có được những điều tốt nhất từ ​​những người theo dõi, một nhà lãnh đạo cũng cần có các kỹ năng cá nhân như trí thông minh, sự trưởng thành về cảm xúc, động lực cá nhân, tính chính trực và sự linh hoạt của tâm trí.

Lý thuyết lãnh đạo:

Trong khi thảo luận về các lý thuyết lãnh đạo, trước tiên chúng tôi đã đưa ra một cái nhìn khó hiểu về các lý thuyết và sau đó nhóm chúng thành bốn loại chính. Hawthorne Studies và Kurt Lewin (1947) và Likert (1961, 1967) đã thảo luận về các phong cách lãnh đạo có sự tham gia, dẫn đến tăng sự hài lòng trong công việc và hiệu suất cao hơn.

1. Lý thuyết dự phòng:

Có một thỏa thuận chung rằng "quyền" hoặc phong cách lãnh đạo hiệu quả thay đổi tùy theo bối cảnh. Lưới quản lý của Blake và Mouton (1964), giải thích rõ điều này, đã có ảnh hưởng rất lớn trong thực tiễn phát triển tổ chức.

2. Lý thuyết công cụ:

Ở đây, nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào các nhiệm vụ và hành vi hướng đến con người (ví dụ: tham gia, ủy thác) để đạt được hiệu suất hiệu quả từ những người khác.

3. Lý thuyết lãnh đạo truyền cảm hứng / chuyển đổi:

Những lý thuyết này, mặt khác, bao gồm các nhà lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo biến đổi. Người lãnh đạo của thể loại này hấp dẫn các giá trị và tầm nhìn và thúc đẩy người khác bằng cách nâng cao mức độ tự tin của họ và thúc đẩy họ thay đổi. Sự lãnh đạo như vậy xuất phát từ tầm nhìn hấp dẫn của họ thu hút sự cam kết và chấp nhận thay đổi và mang đến tiềm năng cho mọi người phát triển và phát triển với tầm nhìn đó.

Những phẩm chất cần có là sự tin tưởng, trung thành, tận tụy, cam kết, truyền cảm hứng, ngưỡng mộ, xuất sắc và đặc biệt. Một tổng quan gần đây đến từ House và Shamir, người coi đó là khả năng của một nhà lãnh đạo để có được một cam kết đạo đức mạnh mẽ và một sự nhận diện mạnh mẽ từ cấp dưới. Họ liệt kê một số phẩm chất được mong đợi của một nhà lãnh đạo như nói lên tầm nhìn, niềm đam mê, sự hy sinh bản thân, chấp nhận rủi ro và các hành vi tượng trưng.

4. Lãnh đạo không chính thức:

Kiểu lãnh đạo này xem xét các hành vi liên quan đến những người không được bổ nhiệm vào chính quyền nhưng đảm nhận vai trò lãnh đạo theo những cách khác.

Lý thuyết mục tiêu con đường của Robert House (1991):

Lý thuyết mục tiêu con đường xem xét những gì các nhà lãnh đạo phải làm để thúc đẩy mọi người thực hiện tốt và để có được sự hài lòng từ công việc. Nó dựa trên lý thuyết kỳ vọng về động lực và nó có bốn phong cách lãnh đạo: hỗ trợ, chỉ thị, tham gia và định hướng thành tích.

Fielder (1972):

Một trong những người tiên phong của trường dự phòng đã đưa ra một sự liên tục từ tập trung vào nhiệm vụ đến lãnh đạo tập trung vào con người. Ông lập luận rằng phong cách hiệu quả nhất phụ thuộc vào chất lượng của các mối quan hệ, vị trí quyền lực tương đối giữa người lãnh đạo và người lãnh đạo và bản chất của nhiệm vụ. Ông cũng lập luận rằng phong cách được thông qua là tương đối ổn định và là một đặc điểm của tính cách của người lãnh đạo và do đó, có thể được dự đoán. Ông phân biệt giữa các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ và quan hệ.

Lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard:

Kích thước lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard được liên kết với nhiệm vụ và hành vi quan hệ. Hành vi nhiệm vụ tập trung vào việc xác định vai trò và trách nhiệm, trong khi hành vi quan hệ liên quan nhiều hơn đến việc cung cấp hỗ trợ cho các nhóm. Mức độ được sử dụng tùy thuộc vào sự trưởng thành trong công việc và an ninh tâm lý của người đó.

Những nhà lãnh đạo giỏi không được sinh ra mà được thực hiện. Với mong muốn và ý chí của một người, người ta có thể trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả. Các nhà lãnh đạo giỏi phát triển thông qua một quá trình tự học, giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm liên tục.

Lãnh đạo ảnh hưởng đến những người khác để hoàn thành một nhiệm vụ, nhiệm vụ hoặc mục tiêu và chỉ đạo tổ chức theo cách làm cho nó hiệu quả hơn. Một nhà lãnh đạo thực hiện điều này bằng cách áp dụng các thuộc tính lãnh đạo (niềm tin, giá trị, đạo đức, tính cách, kiến ​​thức và kỹ năng).

Thẩm quyền để hoàn thành một số nhiệm vụ và mục tiêu nhất định trong tổ chức không phải là một nhà lãnh đạo. Nhờ sức mạnh, nó chỉ đơn giản là làm cho một ông chủ. Các nhà lãnh đạo làm cho mọi người đạt được mục tiêu và mục tiêu, trong khi các ông chủ nói với mọi người để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc mục tiêu.

Theo Bass (1989), có ba cách cơ bản để giải thích cách mọi người trở thành nhà lãnh đạo. Những lý thuyết này là:

1. Một số đặc điểm tính cách có thể dẫn mọi người một cách tự nhiên vào vai trò lãnh đạo. Đây được gọi là lý thuyết Trait.

2. Một cuộc khủng hoảng hoặc một sự kiện quan trọng có thể mang lại những phẩm chất lãnh đạo phi thường ở một người bình thường. Đây được gọi là lý thuyết Sự kiện vĩ đại.

3. Mọi người có thể chọn trở thành lãnh đạo. Mọi người có thể học các kỹ năng lãnh đạo. Đây được gọi là lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi. Đó là lý thuyết được chấp nhận rộng rãi nhất hiện nay.

Cơ sở của lãnh đạo tốt là nhân vật danh dự và phục vụ vị tha cho tổ chức. Trong mắt nhân viên, lãnh đạo biểu thị mọi thứ mà nhà lãnh đạo làm có ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức và hạnh phúc của họ. Một nhà lãnh đạo đáng kính tập trung vào những gì anh ấy / cô ấy (niềm tin và tính cách), những gì anh ấy / cô ấy biết (công việc, nhiệm vụ, bản chất con người) và những gì anh ấy / cô ấy làm (thực hiện, thúc đẩy, cung cấp phương hướng).

Điều gì làm cho một người muốn đi theo một nhà lãnh đạo? Mọi người muốn được hướng dẫn bởi những người họ tôn trọng và những người có ý thức rõ ràng về phương hướng. Để có được sự tôn trọng, họ phải có đạo đức. Một cảm giác định hướng đạt được bằng cách truyền đạt một tầm nhìn mạnh mẽ về tương lai.

Nghiên cứu rộng rãi về lãnh đạo:

Nghiên cứu Lãnh đạo Iowa (1939):

Ronald Lippitt và Ralph K. White đã thực hiện nghiên cứu này vào năm 1939 dưới sự giám sát của Kurt Lewin tại Đại học Iowa, hình thành các câu lạc bộ sở thích cho các cậu bé 10 tuổi. Mỗi câu lạc bộ được đặt dưới ba phong cách lãnh đạo khác nhau, đó là faire độc ​​đoán, dân chủ và laissez. Nhà lãnh đạo độc đoán đã rất chỉ thị và không cho phép bất kỳ sự tham gia.

The democratic leader encouraged discussion and participation, and the laissez-faire leader gave complete freedom. Under such experimental conditions, the satisfaction, frustration, and aggression of the boys were studied by giving them the task of making masks, model airplanes, murals, and soap carvings. Results of the study showed that boys under the democratic leadership performed better than those who were under the authoritarian and the laissez-faire leadership.

However, the study was considered not compatible with formal organizational environments, obviously because pre-adolescent boys formed the sample and the variables were not adequately controlled. Even so, the study is considered a pioneering attempt and was the first attempt to determine experimentally the effects of leadership styles on groups.

Ohio State Leadership Studies (1945):

The Business Research Group of Ohio State University with an inter-disciplinary team (psychologists, sociologists, and economists) of researchers analyzed leadership influences on different groups with researchers using a structured Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ). 'Consideration' and 'initiating' structure of leadership, which were formulated in this study, were found to be widely accepted by different heterogeneous groups such as the air force commanders and school superintendents.

Michigan Studies on Leadership Styles (1961):

In this study, Rensis Likert and his group identified two major styles of leadership—employee participation and production orientation. The employee-centred style resulted in a higher performance compared to the production-centred style. See Figure 12.1.

Directive, authoritarian, or autocratic style of leadership is based on the assumption that the leader's power is derived from the status and the position that he/she occupies and the sub-ordinate is inherently lazy and unreliable. Democratic or non-directive style of leadership is more concerned with human relationship and it considers that people can basically be self-directed and can be made creative at work if properly motivated.

In between the two extremes, there are, of course a wide variety of leadership styles. The third leadership style, that is, the laissez-fair style permits the members of the group to do whatever they want to do. No policies or procedures are established and everyone is left alone. No one attempts to influence anyone else. Practically, this style develops no leadership at all in the group.

Managerial grid (1978) Robert R. Blake and Jane S. Mouton have integrated the authoritarian and democratic concepts in a new concept known as the managerial grid. They recognized that leadership style is not either authoritarian or democratic but an admixture of the two philosophies and the degree of the two components in the mixture will vary according to situations. In the managerial grid, five different types of leadership, based on concern for production (task) and concern for people (relationships), are located in the four quadrants as shown in Figure 12.2.

Here concern for production is represented in a horizontal axis. Production becomes more important to the leader as his/her rating advances on this horizontal scale. A leader with a rating of 9 on the horizontal axis has a maximum concern for production. Concern for people is illustrated on the vertical axis. People become more important to this leader as his/her rating advances on this vertical scale. A leader with a rating of 9 on this vertical axis has maximum concern for people.

The five leadership styles are described as follows:

Impoverished (low-low, 1, 1):

Leader exerts minimum effort, avoids controversy and confrontation, and takes the position of an observer to just meet the situation.

Country club (low-high, 1, 9):

Leader pays the highest attention to the needs of the people for developing a satisfying relationship, which leads to a comfortable and friendly organizational and work atmosphere.

Task oriented (high-low, 9, 1):

This is the authoritarian, task oriented, low human-relation model. Efficiency in operations results from arranging conditions of work in such a way that there is minimum amount of human interference.

Middle of the road (middle, 5, 5):

This type of leader strikes an optimum balance between high production and employee satisfaction to achieve effective performance by his/her group.

Team (high-high, 9, 9):

This is the style of a team leader. This leader is extremely concerned about the task as well as the people. He/she is concerned for work accomplishment from committed people and inter-dependence through a 'common stake' in organization and also strives for a relationship of trust and respect.

Theoretically, there are eighty-one possible positions on the grid and each such position reflects one leadership style. But analysis of the grid focuses on the five basic styles listed above. The grid approach is widely accepted in organizations because it helps managers to identify their individual leadership styles, based on which they develop a framework for the ideal leader and develop suitable training programmes. However, it lacks empirical evidence. Only a few organizations can put them into use due to the wide differences in the prevailing cultures and practices.

An important extension of the managerial grid approach is Reddin's three-dimensional grid (1971), which is also known as 3-D management. The three-dimensional axes represent task orientation, relationship orientation, and effectiveness. Adding effectiveness dimension to the task orientation and relationship orientation, Reddin had actually tried to integrate leadership styles with the situational variables.

Task orientation (TO) is defined as the leader's direction given to followers in connection with the achievement of goals. It is concerned with planning, organizing, and controlling. Relationship orientation (RO) is defined as the extent of personal relationships of leaders with followers. It is achieved through a mutual trust and respect for the followers' ideas.

Nếu phong cách của một nhà lãnh đạo phù hợp với một tình huống nhất định, chúng tôi gọi đó là hiệu quả và ngược lại. Hiệu quả và không hiệu quả được đo lường về mặt phù hợp của hành vi trong một tình huống nhất định. Trên cơ sở mô hình này, chúng ta có thể giải thích bốn phong cách lãnh đạo như trong Hình 12.3.

Bốn phong cách này đại diện cho bốn loại hành vi cơ bản. Một nhà lãnh đạo tách biệt có liên quan với sửa chữa sai lệch. Một nhà lãnh đạo có liên quan chấp nhận người khác, không bận tâm về thời gian, xem tổ chức như một hệ thống xã hội, thích làm việc với người khác và nhận được sự hợp tác từ những người khác (người theo dõi) bằng cách nêu gương.

Một nhà quản lý tận tâm thống trị và chỉ quan tâm đến sản xuất. Anh ấy / cô ấy không bao giờ tự nhận mình với cấp dưới. Anh ấy / cô ấy chỉ làm việc với quyền lực. Nhà lãnh đạo tích hợp có được bản thân và những người theo dõi liên quan đến tổ chức. Anh ấy / cô ấy nhấn mạnh vào tinh thần đồng đội. Bất kỳ phong cách nào trong số này có thể có hiệu quả trong một tình huống nhưng không phải trong một tình huống khác.

Chúng ta có thể minh họa các kiểu này, phân loại chúng thành hai loại, đó là 'kiểu kém hiệu quả hơn' và 'kiểu hiệu quả hơn', như trong Bảng 12.2. Sự liên tục của hành vi lãnh đạo (1973) Tannenbaum và Schmidt đã giải thích một loạt các phong cách lãnh đạo có thể có trên một sự liên tục từ độc đoán đến tự do kiềm chế.

Hình 12.4 minh họa một số hành vi lãnh đạo. Ở phía bên trái của sự liên tục, các nhà lãnh đạo được hưởng một mức độ kiểm soát cao và tin tưởng vào sự ủy thác ít hơn. Về phía cực hữu, các nhà lãnh đạo cho phép những người theo dõi họ tự do và thể hiện sự chủ động của họ trong các vấn đề liên quan đến công việc. Một nhà lãnh đạo di chuyển dọc theo sự liên tục dựa trên ba lực lượng, nghĩa là các lực lượng trong chính bản thân người lãnh đạo, các lực lượng trong các tín đồ và các lực lượng trong tình huống.

Lực lượng trong lãnh đạo:

Những lực lượng này bị ảnh hưởng bởi hệ thống giá trị của người lãnh đạo, sự tự tin của anh ấy / cô ấy đối với những người theo dõi, khuynh hướng của anh ấy / cô ấy và cuối cùng là mức độ khoan dung của anh ấy / cô ấy.

Lực lượng trong những người theo dõi:

Các lực lượng này bị ảnh hưởng bởi nhu cầu khoan dung của người theo dõi, sẵn sàng nhận trách nhiệm ra quyết định, quan tâm đến việc hiểu vấn đề, mức độ hiểu mục tiêu của tổ chức và cuối cùng là kinh nghiệm và mong đợi của họ từ các nhà lãnh đạo.

Lực lượng trong tình huống:

Các lực lượng này bao gồm loại hình tổ chức, các vấn đề của nó, hiệu quả của nhóm và áp lực thời gian. Lý thuyết liên tục cung cấp một loạt các hành vi lãnh đạo và thành công của nó phụ thuộc vào sự điều chỉnh hành vi của nhà lãnh đạo theo nhu cầu của các tình huống. Tuy nhiên, khó khăn cơ bản trong lý thuyết nằm ở chỗ nó hỗ trợ tư duy đơn chiều. Tăng hoặc giảm bất kỳ loại hành vi cụ thể nào có thể làm giảm hoặc tăng loại hành vi khác.

Một khía cạnh quan trọng khác của lý thuyết này, mà các nhà nghiên cứu đã tập trung vào là định hướng nhân viên và định hướng nhiệm vụ không phải là kết thúc ngược lại trên một sự liên tục. Điều đó có nghĩa là nếu một nhà lãnh đạo trở nên có định hướng nhân viên hơn, anh ta / cô ta không nhất thiết phải trở nên ít định hướng nhiệm vụ hơn. Các nghiên cứu Ohio cũng chứng thực điều này.

Mô hình bốn khung (1991):

Mô hình lãnh đạo Bốn khung được đề xuất bởi Bolman và Deal, quy định sự lãnh đạo cho các loại cấu trúc, quan hệ con người, chính trị và các loại hình tượng trưng. Tùy thuộc vào các tình huống, một nhà lãnh đạo áp dụng một phong cách này hay phong cách khác và theo đó thay đổi mô hình hành vi. Hiệu quả hay cách khác của mô hình hành vi của một nhà lãnh đạo phụ thuộc rất nhiều vào sự lựa chọn của anh ấy / cô ấy về phong cách lãnh đạo và phân tích tình huống.

Tóm lại, các khung này được minh họa dưới đây:

Khung cấu trúc Các nhà lãnh đạo áp dụng khung cấu trúc đóng vai trò của một kiến ​​trúc sư xã hội và trở nên phân tích trong mọi tình huống và hành xử theo đó. Họ hành xử như một quan chức ràng buộc hệ thống và cấu trúc, nhưng đồng thời, trở nên thích nghi với nhu cầu môi trường trong khi vạch ra chiến lược của họ.

Tuy nhiên, đôi khi họ có thể không nhạy cảm với nhu cầu của những người theo dõi:

Khung nhân sự Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo đóng vai trò là chất xúc tác, hỗ trợ và trao quyền cho những người theo dõi họ, đặt lại niềm tin vào họ và tin vào sự minh bạch trong việc ra quyết định. Kiểu nhà lãnh đạo này thích sự tham gia nhiều hơn từ những người theo dõi, những người tôn trọng các nhà lãnh đạo đó và tuân thủ các chỉ thị của họ để đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Về mặt tiêu cực, những nhà lãnh đạo này cũng có thể là người thao túng.

Khung chính trị:

Một nhà lãnh đạo chính trị với một triển vọng tích cực trở thành một người ủng hộ và giúp xây dựng đội ngũ. Một nhà lãnh đạo chính trị với một cái nhìn tiêu cực là một kẻ thao túng. Những nhà lãnh đạo này cân bằng sự phân phối quyền lực và lợi ích bằng cách thiết lập mối liên kết với các bên liên quan khác nhau. Tuy nhiên, đôi khi họ có thể bị ép buộc thuyết phục những người theo dõi tuân thủ mệnh lệnh của họ.

Khung biểu tượng:

Các nhà lãnh đạo thuộc loại này truyền cảm hứng cho những người theo dõi họ và thu hút sự chú ý của họ bằng cách truyền đạt hiệu quả tầm nhìn. Họ giúp những người theo dõi ước mơ và nỗ lực biến những giấc mơ thành hiện thực. Về mặt tiêu cực, những nhà lãnh đạo như vậy có thể là những kẻ cuồng tín và có thể khiến những người theo dõi họ bị gián đoạn. Mô hình lãnh đạo nào phù hợp phụ thuộc vào lựa chọn phong cách của các nhà lãnh đạo sau khi phân tích tình huống. Một lần nữa, bất kỳ mô hình cụ thể có thể không đủ để giải quyết mọi tình huống. Ở đây chúng ta có thể minh họa một số ví dụ tổ chức để làm rõ điểm này.

Ví dụ, sau khi mua lại Philips, Videocon đã áp dụng mô hình cấu trúc lãnh đạo để thực hiện quá trình chuyển đổi. Sau đó, Videocon nhanh chóng chuyển sang khuôn khổ lãnh đạo mang tính biểu tượng để đạt được sự tăng trưởng nhanh chóng trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng cạnh tranh cao. Do đó, cách tiếp cận nào sẽ hoạt động tốt hơn phụ thuộc vào người lãnh đạo, người phân tích tình huống và sau đó quyết định sự phù hợp của phong cách lãnh đạo.

Các lý thuyết linh tinh về lãnh đạo:

Phong cách quản lý khoa học của FW Taylor (1911), Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo của FE Fielder (1967), Lý thuyết nhóm và trao đổi về lãnh đạo của Hollandder và Julian (1969), Lý thuyết mục tiêu của RK House (1971), Lý thuyết về mục tiêu của J. Kelly (1974), Lý thuyết học tập xã hội của A. Bandura (1977) và Phương pháp lãnh đạo theo tình huống của Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi và Dera Zigarmi (1990) cũng giải thích các lý thuyết lãnh đạo. Nhưng trong số này, cách tiếp cận tình huống được ưu tiên hơn vì sự phù hợp với các tình huống công việc thực tế và đặc biệt hơn là khả năng ứng dụng của nó trong lĩnh vực dịch vụ.

Nhóm các lý thuyết lãnh đạo:

4 lý thuyết về lý thuyết lãnh đạo như sau: 1. Lý thuyết về lãnh đạo 2. Lý thuyết hành vi của lãnh đạo 3. Lý thuyết tình huống của lãnh đạo 4. Lý thuyết về lãnh đạo vĩ đại.

1. Lý thuyết về tính lãnh đạo:

Lý thuyết đặc điểm tìm cách xác định các đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh đạo hiệu quả. Nó chỉ ra rằng những đặc điểm cá nhân hoặc đặc điểm cá nhân của một người làm cho anh ấy / cô ấy trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hoặc thành công. Charles Bird đã kiểm tra hai mươi danh sách các đặc điểm được quy cho các nhà lãnh đạo trong các cuộc khảo sát khác nhau và thấy rằng không có đặc điểm nào xuất hiện trong tất cả các danh sách. Các nhà lãnh đạo thể hiện rất nhiều đặc điểm khác nhau, từ gọn gàng đến quý phái. Các nhà lãnh đạo được cho là thể hiện sự phán xét tốt hơn và tham gia vào các hoạt động xã hội. Nghiên cứu về cuộc sống của các nhà lãnh đạo thành công cho thấy họ sở hữu nhiều đặc điểm này.

Theo lý thuyết đặc điểm, những người sở hữu những đặc điểm hoặc đặc điểm cá nhân sau đây có thể trở thành nhà lãnh đạo thành công:

Nhân cách tốt:

Đặc điểm thể chất và mức độ trưởng thành quyết định tính cách của một cá nhân. Thành công của một nhà lãnh đạo phụ thuộc rất nhiều vào việc anh ấy / cô ấy có một tính cách tốt.

Khả năng trí tuệ:

Mức độ thông minh của một nhà lãnh đạo nên cao hơn so với những người theo dõi anh ấy / cô ấy. Khả năng trí tuệ cho phép một nhà lãnh đạo phân tích chính xác tình huống và đưa ra quyết định phù hợp.

Sáng kiến:

Một nhà lãnh đạo nên chủ động bắt đầu các hoạt động đúng giờ.

Tưởng tượng:

Đây cũng là một đặc điểm cần thiết cho một nhà lãnh đạo thành công. Anh ấy / cô ấy phải có khả năng hình dung xu hướng và áp dụng đúng hướng hành động để đạt được kết quả.

Trưởng thành:

Một nhà lãnh đạo nên có sự trưởng thành về cảm xúc và tính khí cân bằng. Sự trưởng thành được phản ánh thông qua sự khoan dung hành vi.

Mong muốn nhận trách nhiệm:

Chấp nhận trách nhiệm cho hành động của mình (không phân biệt kết quả) tạo ra một ấn tượng tích cực trong tâm trí của những người theo dõi. Một nhà lãnh đạo nên có đặc điểm này.

Tự tin:

Một người lãnh đạo nên tự tin. Sự tự tin của anh ấy / cô ấy sẽ thúc đẩy những người theo anh ấy / cô ấy và thúc đẩy tinh thần của họ.

Tính linh hoạt và khả năng thích ứng:

Để trở nên linh hoạt và dễ thích nghi, một nhà lãnh đạo nên có một quan điểm cởi mở để chấp nhận quan điểm của người khác. Điều này sẽ thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo trong một tổ chức.

Tính khách quan và công bằng:

Trong giao dịch với những người theo dõi, một nhà lãnh đạo nên khách quan và công bằng. Đặc điểm này làm cho một nhà lãnh đạo trung thực, công bằng, vô tư và không thiên vị.

Đang ân cần:

Một nhà lãnh đạo ân cần với những người theo dõi có thể giành được sự hợp tác của họ, điều này làm tăng thêm thành công của anh ấy / cô ấy.

Hạn chế của lý thuyết Trait:

Các lý thuyết đặc điểm, các nhà phê bình tranh luận, bị những hạn chế nhất định. Những điều này được giải thích dưới đây:

1. Một trong những hạn chế chính của lý thuyết này là nó thừa nhận khả năng lãnh đạo là một phẩm chất bẩm sinh. Điều này không phải lúc nào cũng đúng. Chất lượng lãnh đạo cũng có thể được phát triển thông qua đào tạo. Ngay cả khi xử lý thành công một tình huống khủng hoảng, người ta có thể nổi lên như một nhà lãnh đạo. Điều này đã xảy ra trong trường hợp của Russi Mody vào ngày 1 tháng 5 năm 1947 tại nhà máy Jamshedpur của Công ty Gang thép Tata, nơi ông có thể bình định các công nhân chiến binh, những người đang đánh bại các giám đốc điều hành và giám sát viên của công ty.

2. Một đặc điểm cụ thể hoặc một số đặc điểm có thể giúp nhà lãnh đạo quản lý thành công một tình huống cụ thể. Nhưng anh ấy / cô ấy có thể thất bại trong các tình huống khác. Cũng rất khó để tìm thấy một nhà lãnh đạo với tất cả các đặc điểm được liệt kê như vậy.

3. Không có công cụ định lượng để đo lường một đặc điểm hoặc tính trạng. Sự vắng mặt hoặc sự hiện diện của các đặc điểm chỉ có thể được hiểu khi tình huống xảy ra và một nhà lãnh đạo quản lý / không quản lý tình huống.

4. Danh sách các đặc điểm cá nhân chỉ mang tính biểu thị và không đầy đủ. Một nhà lãnh đạo thành công cũng có thể có những đặc điểm khác như tầm nhìn xa, tầm nhìn, có phương pháp, kỹ lưỡng, v.v.

5. Đặc điểm cá nhân chỉ là một phần rất nhỏ trong lãnh đạo. Để trở thành một nhà lãnh đạo thành công, người ta cũng phải có những phẩm chất khác. Do đó, đo lường chất lượng lãnh đạo chỉ theo các đặc điểm cá nhân có thể sai.

2. Lý thuyết hành vi của lãnh đạo:

Theo lý thuyết này, một hành vi cụ thể của một nhà lãnh đạo cung cấp sự hài lòng cao hơn cho những người theo dõi. Thuộc tính hành vi như vậy cho phép những người theo dõi nhận ra một nhà lãnh đạo. Lý thuyết này dựa trên tiền đề rằng một nhà lãnh đạo đóng một hành vi vai trò, sử dụng các kỹ năng khái niệm, con người và kỹ thuật của anh ấy / cô ấy, ảnh hưởng đến hành vi của những người theo dõi. Hành vi không phải là một đặc điểm mà nó đặt ra một kiểu vai trò cụ thể. Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể có một hành vi cha mẹ nuôi dưỡng, họ đánh giá cao những vấn đề của những người theo dõi và thậm chí xoa dịu họ khi họ không giao hàng. Một nhà lãnh đạo cũng có thể có một hành vi quan trọng của cha mẹ, trong đó mô tả bản chất quan trọng trong việc xử lý các tình huống như vậy. Anh ấy / cô ấy không bao giờ đánh giá cao mà chỉ khiển trách.

Hạn chế của lý thuyết hành vi:

Những hạn chế của lý thuyết hành vi được liệt kê như sau:

1. Lý thuyết hành vi không thể biện minh tại sao một hành vi lãnh đạo cụ thể có hiệu quả trong một trường hợp nhưng lại thất bại trong một trường hợp khác. Ví dụ, nuôi dưỡng hành vi của cha mẹ có thể có hiệu quả để ngăn chặn sự thất bại tái phát từ phía cấp dưới trong một trường hợp, nhưng nó có thể không hoạt động trong trường hợp khác, trong đó những người theo dõi có thể lợi dụng hành vi này từ phía lãnh đạo của họ và lặp lại sai lầm cam kết trước đó. Hành vi quan trọng của cha mẹ có thể đã tốt hơn trong tình huống thứ hai.

2. Lý thuyết này không công nhận những đặc điểm của các nhà lãnh đạo. Một số đặc điểm, tuy nhiên, có thể làm cho một nhà lãnh đạo thành công.

3. Lý thuyết tình huống hoặc tình huống lãnh đạo:

Giả thuyết này cho rằng khả năng lãnh đạo xuất hiện từ một tình huống, đó là cách người lãnh đạo thực hiện trong một tình huống nhất định. Những người theo dõi có xu hướng đi theo một nhà lãnh đạo có khả năng thực hiện nguyện vọng của họ trong một tình huống nhất định. Một nhà lãnh đạo thực hiện theo nhu cầu của tình hình. Do đó, phong cách của anh ấy / cô ấy có thể khác nhau tùy theo tình huống. Một lần nữa, chúng ta có thể trích dẫn ví dụ về Russi Mody, người đã nổi lên như một nhà lãnh đạo vì cách đối phó chủ động của anh ta với các công nhân chiến binh.

Đặc điểm và cách tiếp cận hành vi đối với lãnh đạo cho thấy lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào nhiều biến số, như văn hóa tổ chức, bản chất của nhiệm vụ, tính cách và thuộc tính của người theo dõi, v.v. Tuy nhiên, không có một đặc điểm chung nào cho tất cả các nhà lãnh đạo. Tương tự như vậy, không có loại lãnh đạo duy nhất nào có thể hiệu quả trong mọi tình huống. Cách tiếp cận này giả định rằng các nhà lãnh đạo là cấu trúc của các tình huống. Để chứng minh điều này, một số nghiên cứu đã được thực hiện để tìm hiểu lý thuyết lãnh đạo tình huống.

Chủ yếu, lý thuyết này tập trung vào ba yếu tố:

1. Yêu cầu nhiệm vụ

2. Kỳ vọng và hành vi của đồng nghiệp

3. Văn hóa tổ chức và chính sách

Bốn lý thuyết phổ biến về lãnh đạo tình huống là:

(1) Phương pháp dự phòng của Fiedler,

(2) Lý thuyết mục tiêu con đường,

(3) Mô hình Vroom-Yetton và

(4) Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard.

Phương pháp tiếp cận dự phòng của Fiedler đối với lãnh đạo:

Phương pháp dự phòng của Fiedler dựa trên tiền đề rằng mọi người trở thành nhà lãnh đạo không chỉ dựa trên sức mạnh của các thuộc tính tính cách của họ, mà còn về sức mạnh của các yếu tố tình huống khác nhau và sự tương tác giữa các nhà lãnh đạo và những người theo dõi. Để minh họa cho các giả định của mình hơn nữa, Fiedler đã xác định ba khía cạnh quan trọng của lãnh đạo quyết định phong cách lãnh đạo quyền lực, cơ cấu nhiệm vụ và quan hệ thành viên lãnh đạo.

Vị trí hoặc quyền lực vai trò được trao bởi tổ chức, một nhà lãnh đạo có quyền lực vị trí nhiều hơn có thể thu hút những người theo dõi dễ dàng hơn. Tương tự, lãnh đạo trở nên hiệu quả hơn khi các nhiệm vụ được xác định rõ. Ngoài ra, khi các nhiệm vụ được xác định rõ, chất lượng và số lượng hiệu suất của mọi người có thể dễ dàng đo lường và trách nhiệm của mọi người đối với việc hoàn thành nhiệm vụ có thể được xác định dễ dàng.

Theo Fiedler, chất lượng và mức độ của mối quan hệ lãnh đạo - thành viên cũng có thể quyết định hiệu quả của một nhà lãnh đạo, bởi vì mối quan hệ lãnh đạo - thành viên tốt đảm bảo kiểm soát nhiều hơn đối với cấp dưới. Dựa trên lý thuyết của mình, Fiedler đã xác định hai phong cách lãnh đạo chính: (1) định hướng nhiệm vụ và (2) nhân viên làm trung tâm. Để hiểu liệu một nhà lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ hay tập trung vào con người và cũng để đo lường phong cách lãnh đạo, Fiedler đã sử dụng điểm số của hai thang đo: đồng nghiệp được ưu tiên ít nhất (LPC) và giả định sự tương đồng giữa các thang đo đối lập (ASO).

Sử dụng kết quả của hai thang đo này, Fiedler đã chứng minh rằng mọi người làm việc tốt nhất với những người mà họ có thể liên quan. Mô hình lãnh đạo của Fiedler cho thấy rằng bằng cách kết hợp phong cách lãnh đạo (dựa trên LPC) với tình huống (quyền lực vị trí, cơ cấu nhiệm vụ, quan hệ thành viên lãnh đạo), các tổ chức có thể có được kết quả hoạt động tốt nhất.

Lý thuyết mục tiêu con đường:

Giả thuyết này chủ yếu là kết quả nghiên cứu của Robert J. House và Terence R. Mitchell. Lý thuyết giải thích rằng một nhà lãnh đạo có thể đạt được kết quả tốt nhất bằng cách chỉ cho cấp dưới con đường tốt nhất, loại bỏ những trở ngại của họ và do đó giúp họ hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Dựa trên tiền đề này, lý thuyết này gợi ý bốn phong cách lãnh đạo: lãnh đạo công cụ, hỗ trợ, tham gia và định hướng thành tích. Hành vi lãnh đạo công cụ có thể đưa ra hướng dẫn rõ ràng cho cấp dưới, bằng cách mô tả các phương pháp làm việc, lịch trình, tiêu chuẩn, thông số đánh giá và phần thưởng.

Nó tương ứng nhiều hơn với hành vi lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ. Hành vi lãnh đạo hỗ trợ tạo ra một môi trường tổ chức dễ chịu, thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới. Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo nhấn mạnh nhiều hơn vào hành vi định hướng mối quan hệ. Lãnh đạo có sự tham gia đòi hỏi sự tham gia của cấp dưới trong việc ra quyết định và khuyến khích họ đưa ra đề xuất.

Do đó, phong cách này tăng cường mức độ động lực của cấp dưới. Hành vi lãnh đạo theo định hướng thành tích tập trung vào việc thiết lập các mục tiêu để giúp cấp dưới thực hiện ở mức tốt nhất có thể. Phong cách này khắc sâu sự tự tin và khiến mọi người phát triển khả năng của họ.

Mô hình Vroom-Yetton:

Mô hình này, được tiên phong bởi Victor Vroom và Philip Yetton, cho thấy mức độ mà một người quản lý nên liên quan đến nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề cụ thể và anh ta / cô ta nên quyết định phong cách lãnh đạo phù hợp.

Mô hình xác định năm phong cách lãnh đạo sau đây, dựa trên mức độ tham gia của cấp dưới trong việc ra quyết định:

Tự trị I (AI):

Kiểu lãnh đạo hoặc quản lý này giải quyết vấn đề hoặc tự đưa ra quyết định, sử dụng thông tin có sẵn.

Tự trị II (Tất cả):

Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo hoặc quản lý có được thông tin từ cấp dưới và sau đó tự đưa ra quyết định.

Tư vấn I (CI):

Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo hoặc quản lý thảo luận riêng về các vấn đề với cấp dưới có liên quan, lấy ý tưởng và đề xuất của họ, sau đó quyết định các khóa hành động, có thể có hoặc không có đầu vào thu được từ cấp dưới.

Tư vấn II (CII):

Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo hoặc quản lý thảo luận các vấn đề với cấp dưới như một nhóm, lấy ý tưởng và đề xuất của họ, sau đó đưa ra quyết định, một lần nữa có thể hoặc không bị ảnh hưởng bởi quan điểm của cấp dưới.

Nhóm II (GII):

Trong phương pháp này, các nhà quản lý thảo luận các vấn đề với cấp dưới như một nhóm, tạo và phân tích các lựa chọn thay thế cùng nhau, đạt được sự đồng thuận và sau đó đưa ra quyết định. Ở đây, các nhà lãnh đạo hoặc nhà quản lý không cố gắng áp đặt quyết định của mình mà thay vào đó giúp họ đưa ra các mô hình giải pháp của riêng họ, dựa trên các đầu vào được chia sẻ.

Mô hình lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard:

Tiền đề cơ bản của mô hình này là các nhà lãnh đạo cần thay đổi phong cách hành vi, theo kịp yếu tố tình huống chính và sự sẵn sàng của những người theo dõi. Sẵn sàng là mong muốn đạt được thành tích, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và khả năng của cấp dưới để xử lý một nhiệm vụ cụ thể. Để đảm bảo điều này, Hersey và Blanchard đã đánh vần bốn giai đoạn khác nhau được mô tả trong đoạn tiếp theo.

Trong giai đoạn một, các nhà quản lý đánh vần các nhiệm vụ và trách nhiệm rõ ràng cho nhóm. Trong giai đoạn hai, các thành viên nhóm và nhân viên học các nhiệm vụ của họ và nếu được yêu cầu cũng có hướng dẫn từ các nhà quản lý. Trong giai đoạn ba, nhân viên xây dựng năng lực và tình nguyện để tăng trách nhiệm. Trong giai đoạn thứ tư và cuối cùng, những người theo dõi không yêu cầu sự chỉ dẫn từ các nhà quản lý và có thể tự đưa ra quyết định.

Sự tranh chấp cơ bản của mô hình này là phong cách lãnh đạo nên năng động và linh hoạt, để xác định phong cách nào đóng góp nhiều hơn trong một tình huống nhất định. Một sự phù hợp của phong cách lãnh đạo không chỉ thúc đẩy nhân viên mà còn phát triển khả năng của họ và do đó thực sự phát triển họ trong nghề nghiệp của họ.

Hạn chế của lý thuyết tình huống:

1. Hạn chế chính của lý thuyết này là nó nhấn mạnh sự lãnh đạo của một nhà lãnh đạo trong một tình huống nhất định. Nếu tình hình thay đổi, không có đề cập đến việc một người vẫn tiếp tục là một nhà lãnh đạo. Những ví dụ tốt nhất là các nhà lãnh đạo công đoàn. Những người theo dõi có thể từ chối lãnh đạo nếu một lãnh đạo công đoàn không đáp ứng mong đợi của họ trong các tình huống khác nhau.

2. Vì các tình huống thay đổi, cùng một phong cách có thể không đảm bảo thành công trong mọi tình huống. Nhưng phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi những đặc điểm và vai trò hành vi của một nhà lãnh đạo.

4. Lý thuyết vĩ đại về lãnh đạo:

Lý thuyết này nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo được sinh ra và không được thực hiện. Do đó, các nhà lãnh đạo vĩ đại là các nhà lãnh đạo tự nhiên. Một phần đúng là một số phẩm chất lãnh đạo không thể có được ngay cả khi được đào tạo. Ví dụ, tính cách chỉ huy, sự quyến rũ, lòng can đảm, trí thông minh, tính thuyết phục và sự năng nổ có thể có được thông qua đào tạo. Do đó, lý thuyết này nhấn mạnh rằng phẩm chất lãnh đạo được sinh ra và do đó, thông thường mọi người không thể trở thành nhà lãnh đạo. Đây là cách tiếp cận lâu đời nhất và Galton Gas đã thực hiện một số nghiên cứu trong nửa sau của thế kỷ 19.

Hạn chế:

1. Lý thuyết này không khoa học và không có cơ sở thực nghiệm. Trong nhiều trường hợp, chúng ta có thể chứng minh lý thuyết này là vô lý.

2. Lý thuyết này cũng không giải thích ai là người lãnh đạo và làm thế nào họ nổi lên như người lãnh đạo.