Mục tiêu định giá: Định hướng doanh thu, định hướng hoạt động và định hướng bảo trợ

Mục tiêu định giá: Định hướng doanh thu, định hướng hoạt động và định hướng bảo trợ!

1. Mục tiêu định hướng doanh thu:

Các doanh nghiệp khu vực tư nhân là các tổ chức tìm kiếm lợi nhuận. Trong một số giới hạn nhất định, họ cố gắng tối đa hóa thặng dư thu nhập so với chi tiêu. Các nhà quản lý chịu trách nhiệm cho các tổ chức dịch vụ công cộng và phi lợi nhuận, ngược lại, có nhiều khả năng quan tâm đến việc hòa vốn hoặc giữ thâm hụt hoạt động trong giới hạn chấp nhận được. Nhưng mặc dù nhiệm vụ của họ không phải là vì lợi nhuận (và giá cao thậm chí có thể không phù hợp với nhiệm vụ của tổ chức), họ không thể bỏ qua các tác động về doanh thu hoặc chiến lược giá.

Trong một số trường hợp, một hoặc nhiều yếu tố trong dòng sản phẩm có thể là tối đa hóa sự bảo trợ (trong đó năng lực không phải là một hạn chế), phải đạt được một mức doanh thu tối thiểu nhất định để mang lại lợi nhuận sẽ trợ cấp chéo cho các sản phẩm khác. Các khoản trợ cấp chéo như vậy nên là một sự lựa chọn có chủ ý, không phải là kết quả không mong muốn của thực tiễn cẩu thả. Xác định khía cạnh chi phí của phương trình định giá có thể khó khăn. Hãy xem xét ba loại chi phí khác nhau: Cố định, bán biến và biến.

Giá cố định:

Chi phí cố định là những chi phí sẽ tiếp tục (ít nhất là trong ngắn hạn) sẽ phát sinh ngay cả khi không có dịch vụ nào được cung cấp. Chi phí hoạt động của tổ chức này có thể bao gồm các yếu tố như tiền thuê nhà, khấu hao, tiện ích, thuế, bảo hiểm, lương hành chính và tiền lương của nhân viên hợp đồng không thể bị sa thải trong thời gian ngắn, chi phí bảo đảm vốn và bất kỳ sửa chữa và bảo trì nào được yêu cầu bởi thời gian trôi qua trái ngược với hao mòn khi sử dụng.

Bán biến:

Chi phí bán biến là những chi phí liên quan đến số lượng khách hàng được phục vụ hoặc khối lượng dịch vụ do tổ chức sản xuất. Bao gồm các chi phí vận hành như tiện ích gia tăng, làm sạch tại các địa điểm cung cấp dịch vụ, tiền lương và tiền lương từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, tùy thuộc vào loại dịch vụ được cung cấp, số lượng người tham gia và mức độ của các cơ sở bổ sung cần thiết.

Thông thường, chi phí bán biến tăng theo cách khôn ngoan. Chẳng hạn, không thể chỉ thêm một ghế phụ trên một chuyến bay đầy đủ; để chứa và thêm hành khách có nghĩa là đưa lên một máy bay lớn hơn hoặc thêm một máy bay dự phòng. Thêm nhiều thiết bị hoặc lớn hơn sẽ liên quan đến chi phí lao động thêm, dẫn đến tiêu thụ nhiên liệu bổ sung, và có thể dẫn đến tăng chi phí bảo trì.

Chi phí biến đổi:

Chi phí biến đổi là những chi phí liên quan đến việc bán thêm - chẳng hạn như khoản vay mới tại ngân hàng, một chỗ ngồi trong xe lửa hoặc nhà hát, phòng trong khách sạn hoặc thêm một công việc sửa chữa. Trong nhiều dịch vụ, chi phí như vậy có xu hướng cực kỳ thấp, có thể gần bằng 0 trong tàu hoặc nhà hát thông thường (trừ khi có thuế trên mỗi vé, hoặc khách hàng nhận quà lưu niệm miễn phí, hoặc người dùng đặc biệt dễ bị xả rác hoặc phá hoại).

Ngược lại, chi phí gia tăng liên quan đến việc bán thực phẩm và đồ uống có thể tạo thành một tỷ lệ đáng kể của giá bán cuối cùng. Tương tự, sửa chữa một sản phẩm phức tạp như xe hơi có thể liên quan đến việc sử dụng phụ tùng, dầu và năng lượng điện. Thực tế là một tổ chức đã bán một dịch vụ với mức giá vượt quá chi phí biến đổi của nó thì tỷ lệ đóng góp có thể chỉ là một tỷ lệ khiêm tốn của giá bán cuối cùng.

Xác định và phân bổ chi phí là một nhiệm vụ khó khăn thuộc về kế toán chi phí (và có thể yêu cầu người quản lý tiếp thị phải làm việc chặt chẽ với bộ điều khiển của công ty). Nó đặc biệt có vấn đề trong hoạt động dịch vụ vì những khó khăn trong việc quyết định cách gán chi phí trên không.

Ví dụ, một bệnh viện có thể chỉ định chi phí cho đơn vị cấp cứu trên cơ sở tỷ lệ phần trăm của tổng diện tích sàn mà nó chiếm, tỷ lệ phần trăm giờ nhân viên hoặc bảng lương mà nó chiếm hoặc tỷ lệ phần trăm của tổng số giờ liên hệ của bệnh nhân. Mỗi phương pháp này có thể mang lại sự phân bổ chi phí cố định hoàn toàn khác nhau; người ta có thể làm cho phòng cấp cứu xuất hiện một sự hao hụt tài chính khủng khiếp, người khác làm cho nó có vẻ như là một hoạt động hòa vốn, và thứ ba làm cho nó trông có lợi nhuận cao.

Phân tích hòa vốn:

Vì các nhà quản lý cần biết khối lượng bán hàng mà dịch vụ sẽ tự hỗ trợ, nên chi phí cố định và Bán biến được quy cho dịch vụ đó phải liên quan đến đóng góp trên mỗi đơn vị bán hàng. Chia chi phí cố định và bán biến, hiệu suất sân khấu bằng sự đóng góp của đơn vị sẽ cho chúng ta biết chúng ta cần bán bao nhiêu vé ở mức giá đó để hòa vốn - đó là để phục hồi chi phí dàn dựng chương trình.

Khối lượng bán hàng được yêu cầu sau đó có thể liên quan đến độ nhạy cảm về giá (khách hàng có sẵn sàng trả số tiền này không?), Quy mô thị trường (thị trường có đủ lớn để hỗ trợ mức bảo trợ này không?) Và mức độ cạnh tranh (mức độ hấp dẫn mạnh mẽ như thế nào đối thủ của chúng tôi cung cấp cho khách hàng tiềm năng?).

Giá trị của phân tích hòa vốn là nó liên quan đến đặc điểm nhu cầu của thị trường với đặc điểm chi phí của tổ chức. Đây là công cụ đặc biệt hữu ích để quyết định có nên bổ sung vào dòng sản phẩm của tổ chức hay không và nếu có thì phải trả giá nào.

Chi phí thấp trên mỗi đơn vị dịch vụ cung cấp lợi thế tiếp thị tuyệt vời cho bất kỳ tổ chức nào, cho phép họ lựa chọn cạnh tranh về giá ở mức mà đối thủ cạnh tranh chi phí cao không thể đủ khả năng để khớp hoặc tính lãi suất thị trường và kiếm lợi nhuận lớn hơn so với các công ty cạnh tranh điểm hòa vốn.

2. Mục tiêu định hướng hoạt động:

Một số tổ chức tìm cách kết hợp nhu cầu và cung cấp để đảm bảo sử dụng tối ưu năng lực sản xuất của họ tại bất kỳ thời điểm nào. Khách sạn, ví dụ, tìm cách lấp đầy phòng của họ, vì một căn phòng trống là một tài sản không hiệu quả. Tương tự, tài sản chuyên nghiệp. Tương tự, các cửa hàng sửa chữa cố gắng giữ cho cơ sở, máy móc và công nhân của họ bận rộn. Tuy nhiên, khi nhu cầu vượt quá khả năng, các tổ chức này có thể cố gắng tăng lợi nhuận và nhu cầu khẩu phần bằng cách tăng giá.

Phù hợp với nhu cầu của khách sạn với số lượng phòng có sẵn có thể đạt được bằng cách định giá cao vào thời kỳ cao điểm và giá thấp để tăng nhu cầu trong thời gian nghỉ, cửa hàng sửa chữa có thể cung cấp các ưu đãi đặc biệt với mức giá giảm khi kinh doanh bị chậm lại.

Vấn đề với nhu cầu phù hợp để cung cấp thông qua giá cả là các công ty có thể bị buộc tội cắt giảm giá khi thời gian tốt. Một số công ty không muốn có tiếng là giảm giá vì sợ rằng điều này tương đương với sự suy giảm chất lượng.

3. Mục tiêu định hướng bảo trợ:

Không phải tất cả các tổ chức dịch vụ phải chịu một hạn chế năng lực ngắn hạn. Các dịch vụ mới, đặc biệt, thường gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng. Giảm giá giới thiệu có thể được sử dụng để kích thích dùng thử, đôi khi kết hợp với các hoạt động quảng cáo như các cuộc thi và quà tặng.

Các công ty muốn tối đa hóa sự hấp dẫn giữa các loại khách hàng cụ thể cần áp dụng chiến lược giá nhận ra khả năng khác biệt để thanh toán giữa các phân khúc thị trường khác nhau (cũng như sự thay đổi về sở thích giữa các khách hàng đối với các mức dịch vụ thay thế).

Trong thực tế, các chiến lược giá không thể được phát triển với mục tiêu một đầu là chỉ đáp ứng một loại mục tiêu. Trên thực tế, phải bao gồm cả ba quan điểm được lưu ý trước đó, mặc dù tầm quan trọng tương đối của lợi nhuận, hoạt động và sở thích của khách hàng có thể thay đổi từ tình huống này sang tình huống khác.