Thủ tục chương trình phát triển điều hành
Vì chương trình phát triển điều hành là có mục đích, do đó cần phải đánh giá hiệu quả của chương trình. Một bài tập như vậy làm nổi bật các điểm yếu, nếu có, của chương trình và giúp xác định liệu chương trình phát triển có nên được tiếp tục trong tương lai hay không hoặc có thể cải thiện nó như thế nào để đáp ứng các mục tiêu của nó.
Đánh giá chương trình / đào tạo sau tất cả là gì? Hamblin 'đã định nghĩa đánh giá đào tạo là bất kỳ nỗ lực nào để có được thông tin (phản hồi) về hiệu quả của chương trình đào tạo và để đánh giá giá trị của việc đào tạo dưới ánh sáng của thông tin đó. Trong thực tế, việc đánh giá chương trình đào tạo / phát triển điều hành cũng quan trọng không phải là quá dễ dàng. Lý do không khó để tìm kiếm.
Tác động của chương trình có tính chất trừu tượng và có tác động lâu dài đối với cả giám đốc điều hành / thực tập sinh và tổ chức. Do đó, rất khó để đo lường hiệu quả của chương trình theo thuật ngữ định lượng. Tốt nhất, chỉ những cải tiến về chất lượng mới có thể được đánh giá.
Sau đó, vấn đề là làm thế nào để đo lường ngay cả những cải tiến về chất lượng. Các nhà khoa học hành vi đề nghị rằng việc đánh giá hiệu quả của bất kỳ chương trình phát triển điều hành nào cũng nên áp dụng một quy trình có hệ thống để thực tế hơn.
Thủ tục như vậy có thể bao gồm các bước sau:
1. Xác định mục tiêu phát triển
2. Ấn định tiêu chí đánh giá
3. Thu thập thông tin liên quan
4. Phân tích
Bây giờ, một mô tả ngắn gọn về những điều sau đây:
Xác định mục tiêu:
Mỗi chương trình phát triển điều hành được thực hiện để đáp ứng mục tiêu hoặc mục tiêu cụ thể. Lý do là tất cả các chương trình đào tạo / phát triển không đóng góp trong tất cả các lĩnh vực. Do đó, các mục tiêu của một chương trình nên được đặt theo các điều khoản rõ ràng trong trường hợp đầu tiên. Các mục tiêu được đặt ra sau đó sẽ chi phối việc đánh giá hiệu quả của chương trình phát triển cụ thể.
Ấn định tiêu chí đánh giá:
Nói một cách lý tưởng, các tiêu chí đánh giá nên được cố định theo mục tiêu của chương trình đào tạo / phát triển. Chúng được phân loại thành hai loại: mục tiêu trước mắt và mục tiêu cuối cùng.
Các mục tiêu trước mắt đề cập đến việc học hỏi và thay đổi hành vi, trong khi các mục tiêu cuối cùng có nghĩa là tăng năng suất, giảm doanh thu của nhân viên và cải thiện quan hệ công nghiệp. Việc ấn định các tiêu chí đánh giá trong cả hai trường hợp có thể không giống nhau và giống nhau.
Ví dụ, để sửa một tiêu chí đánh giá để đo lường các hiệu ứng vô hình như thay đổi hành vi là không đơn giản. Trong trường hợp như vậy, sự khác biệt trong hành vi trước đào tạo và sau đào tạo của cùng một giám đốc điều hành 'hoặc khác biệt về hành vi giữa một giám đốc điều hành được đào tạo và không được đào tạo cùng cấp có thể là tiêu chí đánh giá. Có, thật dễ dàng để sửa các tiêu chí đánh giá cho các hiệu ứng hữu hình như tăng năng suất. Đặt cược, ở đây cũng có một thực tế là đào tạo có thể không phải là yếu tố duy nhất để tăng năng suất.
Sử dụng công nghệ mới và các phương pháp sản xuất tốt hơn, ví dụ, cũng có thể đã góp phần tăng năng suất. Do đó, để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo / phát triển, các tiêu chí đánh giá cần được cố định để có thể loại bỏ, đến mức có thể, ảnh hưởng của các yếu tố khác đến năng suất.
Thu thập thông tin liên quan:
Khi các khía cạnh được đo lường và các tiêu chí liên quan đến chúng được cố định, bước tiếp theo là thu thập dữ liệu và thông tin liên quan để đi đến một số kết luận. Loại thu thập dữ liệu sẽ thay đổi phù hợp với các khía cạnh cần đo.
Các nguồn thu thập dữ liệu sẽ bao gồm hồ sơ tổ chức, bảng câu hỏi, phỏng vấn, quan sát, kiểm tra tâm lý, v.v ... Phải lưu ý rằng sự phù hợp của đánh giá sẽ phụ thuộc vào việc thu thập dữ liệu phù hợp và phù hợp.
Phân tích:
Thu thập dữ liệu vẫn vô nghĩa cho đến khi nó được phân tích và giải thích. Ở giai đoạn cuối cùng này, dữ liệu thu thập được phân tích và giải thích để biết tác động và hiệu quả của chương trình phát triển điều hành. Kiến thức như vậy là cần thiết cho cả tổ chức và nhân viên.
Có kiến thức như vậy, tổ chức quyết định có tiếp tục chương trình phát triển trong tương lai hay không. Điều này là do, đào tạo liên quan đến chi phí. Mặt khác, nhân viên cũng quyết định xem họ có nên trải qua đào tạo hay không.
Lý do cho sự thất bại của EDP:
Không chỉ việc đo lường hiệu quả của EDP là khó khăn và phức tạp, mà còn có một số lý do khiến nó không hiệu quả hoặc thất bại.
Dựa trên nghiên cứu của mình, Biswajeet Pattanayak đã xác định năm lý do chính sau đây cho sự thất bại của EDP ở Ấn Độ:
1. Không liên kết EDP với các thách thức, vấn đề và chiến lược của các tổ chức.
2. Không phù hợp với các chương trình được thiết kế để tạo ra nhận thức và hiểu biết giữa các giám đốc điều hành hoặc / và người quản lý.
3. Trọng tâm của các chương trình sai lệch nghiêng về các cá nhân hơn là các tổ chức.
4. Sự tham gia của các giám đốc điều hành / quản lý trong chương trình một cách tình cờ không phải do sự lựa chọn.
5. Không có khả năng của các chương trình để giúp những người tham gia đối đầu với thực tế.
Ngoài ra, có một số lý do khác gây ra sự thất bại của EDP ở Ấn Độ như được đưa ra dưới đây:
1. Ít hoặc không có cơ hội thăng tiến trong tương lai cho các nhà quản lý khiến các nhà quản lý cấp trung đặc biệt 'đóng băng'.
2. Bệnh tại nhà, mối quan hệ bền chặt với gia đình, cộng đồng, xã hội, v.v. cũng ngăn cản sự phát triển của nhà điều hành thông qua các chương trình đào tạo, đặc biệt là các chương trình đào tạo bên ngoài.
3. Quan hệ không có lợi giữa cấp trên và cấp dưới trở thành một trở ngại trong việc điều hành chương trình trơn tru.
Vậy thì, làm thế nào để EDP thành công?
Các nguyên tắc sau có thể giúp EDP thành công:
1. Ban quản lý cấp cao nên chấp nhận trách nhiệm để chương trình phát triển được thực hiện hợp lệ. Đối với điều này, một giám đốc điều hành cấp cao nên được thực hiện phụ trách để thực hiện chương trình một cách thích hợp.
2. EDP cần được liên kết chính xác với nhu cầu của người dân và tổ chức.
3. Mọi nhà quản lý nên sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm phát triển các giám đốc điều hành dưới sự kiểm soát và chỉ đạo của mình.
4. Phải nhập đúng người cho các vị trí điều hành đặc biệt ở cấp nhập cảnh.
5. Các mục tiêu, phạm vi bảo hiểm và loại EDP cần được nêu rõ trước khi bắt đầu chương trình.
6. EDP cần tuân theo lịch trình thời gian thực tế để phát triển các giám đốc điều hành để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức.
7. EDP nên được tìm thấy thú vị bởi những người tham gia. Trong trường hợp không có nó, bất kỳ nỗ lực nào dành cho EDP sẽ chỉ là một con ngựa chết.
8. Cuối cùng, thông tin phản hồi nên được cung cấp cho người học / điều hành để anh ấy / cô ấy biết tiến bộ của mình và có thể thực hiện các bước cần thiết để cải thiện anh ấy / cô ấy.
