Phương pháp tiếp cận tình huống / tình huống để lãnh đạo

Phương pháp tiếp cận tình huống / dự phòng để lãnh đạo!

Các lý thuyết lãnh đạo về tính cách và hành vi bỏ qua các yếu tố tình huống trong việc xác định sự thành công hay hiệu quả của các nhà lãnh đạo. Họ giữ quan điểm rằng một nhà lãnh đạo có thể thành công hay hiệu quả nếu anh ta sở hữu những phẩm chất có được từ khi sinh ra hoặc nếu anh ta cư xử theo cách riêng, như trường hợp có thể. Một quan điểm như vậy được giảm giá bởi các nhà lý thuyết sau này, những người khẳng định rằng sự xuất hiện và thành công hay hiệu quả của một nhà lãnh đạo được xác định bởi một số yếu tố tình huống ngoài phẩm chất và hành vi của chính nhà lãnh đạo.

Một quan điểm tình huống cực đoan là các nhà lãnh đạo là sản phẩm của sự kết hợp nhất định của các yếu tố tình huống. Một số cá nhân bị ném vào các vị trí lãnh đạo bởi sự chơi của lực tình huống. Ví dụ là các loại nhà lãnh đạo đa dạng như Hitler, Mussolini, Churchill, Roosevelt, Mao và Gandhi.

Một quan điểm tình huống vừa phải hơn là lãnh đạo nên được xem xét về mặt tương tác năng động giữa người lãnh đạo, nhóm người theo dõi / cấp dưới, tình hình nhiệm vụ và môi trường. Lãnh đạo là do đó đa chiều.

1. Yếu tố tình huống:

Phạm vi của các yếu tố tình huống trong lãnh đạo có thể được nêu trong các điều khoản của phân loại sau đây.

2. Lực lượng trong lãnh đạo:

Chúng bao gồm các đặc điểm tính cách, định hướng, phẩm chất và kỹ năng cụ thể của người lãnh đạo có liên quan đến chức năng lãnh đạo. Các khía cạnh như hệ thống giá trị của người lãnh đạo, các kỹ năng cá nhân và các kỹ năng khác, sự tự tin, sự tự tin của anh ta đối với cấp dưới, cảm giác an toàn, sẵn sàng cho sự linh hoạt, v.v., rất quan trọng trong mối liên hệ này.

3. Lực lượng trong nhóm:

Một số lực lượng hoạt động trong nhóm có ảnh hưởng đến lãnh đạo: các lực lượng như nhận thức và thái độ của các thành viên nhóm đối với người lãnh đạo, đối với nhiệm vụ của họ và hướng tới mục tiêu của tổ chức, nhu cầu và mong đợi của các thành viên nhóm, kỹ năng và kiến ​​thức của họ, quy mô của nhóm, bản chất của cấu trúc nhóm và thống nhất và như vậy. Các đặc điểm tính cách và phẩm chất của các thành viên trong nhóm cũng quan trọng không kém ảnh hưởng đến định hướng của họ.

4. Các lực lượng tình huống khác:

Ngoài gạch ở trên, một số lực lượng cá nhân trong bối cảnh mà người lãnh đạo và nhóm của ông hoạt động gây ảnh hưởng đáng kể đến lãnh đạo. Bản chất của nhiệm vụ, sự phức tạp và công nghệ của nó, tầm quan trọng của nó liên quan đến các nhiệm vụ khác, tạo thành một tập hợp các lực lượng tình huống.

Cấu trúc của tổ chức, quan hệ trách nhiệm chính quyền, giá trị và mục tiêu của tổ chức, chính sách và tư thế, hệ thống khen thưởng và kiểm soát, là một tập hợp các lực lượng tình huống khác. Bản chất của các vấn đề mà người lãnh đạo và nhóm của ông phải đối mặt, và mức độ áp lực mà họ làm việc cũng là những lực lượng quan trọng.

Hầu hết trong số này là các lực lượng môi trường nội bộ, nội bộ cho tổ chức mà các nhà quản lý đóng vai trò là người lãnh đạo. Các lực lượng bên ngoài trong xã hội có thể được xác định là chủ nghĩa công đoàn và dân quân, điều kiện chính trị, tình trạng kinh tế và văn hóa và đạo đức của xã hội, v.v.

Bây giờ chúng ta có thể thảo luận về một số lý thuyết tình huống về lãnh đạo, trong đó nhấn mạnh không chỉ các đặc điểm tính cách của người lãnh đạo mà còn về các khía cạnh hành vi và các yếu tố tình huống của anh ta:

1. Lãnh đạo liên tục:

Một trong những lý thuyết tình huống ban đầu được phát triển vào năm 1958 bởi Robert Tannenbaum và Warren Schmidt. Tuy nhiên, họ đã sửa đổi và cải tiến lý thuyết của họ vào năm 1973. Họ đã đặt hành vi lãnh đạo lên một sự liên tục bao gồm một loạt các phong cách hoặc kiểu mẫu. Ở một đầu của sự liên tục, hành vi lãnh đạo được đặc trưng bởi việc thực thi quyền lực / quyền lực cao và ảnh hưởng đối với cấp dưới. Điều này có thể được coi là ông chủ trung tâm hoặc phong cách độc đoán.

Ở một thái cực khác, cơ quan quyền lực, quyền lực và ảnh hưởng nghiêng về phía cấp dưới hoặc thành viên nhóm, và người lãnh đạo cho phép cấp dưới của mình tự do và tham gia nhiều hơn. Đây là một phong cách lãnh đạo tập trung cao độ hoặc tập trung dân chủ. Ở giữa những thái cực này là các phong cách hoặc mô hình khác của phong cách lãnh đạo.

2. Tính liên tục của hành vi lãnh đạo:

Tannenbaum và Schmidt nhấn mạnh rằng các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ có hiệu quả khác nhau trong các tình huống khác nhau. Một số yếu tố tình huống được thảo luận ở trên trên thực tế được Tannenbaum và Schmidt kết hợp một cách rõ ràng trong lý thuyết của họ để làm nổi bật thực tế là các biến tình huống rất quan trọng trong việc xác định phong cách lãnh đạo nào phù hợp và hiệu quả trong các tình huống nhất định. Không có một phong cách lãnh đạo tốt nhất cho tất cả các tình huống.

Một phong cách có hiệu quả trong một tình huống có thể không hiệu quả trong một tình huống khác. Một nhà lãnh đạo hiệu quả là một người đủ nhạy cảm để lựa chọn và điều chỉnh phong cách hoặc cách tiếp cận của mình sau khi đánh giá rõ ràng điểm mạnh và điểm yếu của chính mình, các cá nhân và nhóm mà anh ta tương tác, tình huống tổ chức và nhiệm vụ mà anh ta vận hành và môi trường bên ngoài rộng lớn. Điều này đòi hỏi các khả năng của một nhà lãnh đạo (a) để tăng kích thước tất cả các biến tình huống một cách chính xác và (b) để chọn phong cách hoặc cách tiếp cận phù hợp để phù hợp với tình huống.

Tannenbaum và Schmidt đã đưa ra một vài đề xuất trong lý thuyết của họ, cụ thể là:

(a) Có một mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao giữa các lực lượng tình huống,

(b) Về lâu dài, nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến một số biến số tình huống để có thêm quyền kiểm soát chúng,

(c) Lãnh đạo hoạt động trong một hệ thống mở và

(d) Có thể có các nhóm không có lãnh đạo, theo nghĩa là các thành viên trong nhóm thực thi quyền lực và chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ trên cơ sở tập thể.

3. Lý thuyết dự phòng:

Fred Fiedler đã phát triển một mô hình lãnh đạo tình huống được gọi là lý thuyết dự phòng về lãnh đạo. Sau khi nghiên cứu đáng kể và miệt mài, Fiedler đưa ra giả thuyết rằng hiệu quả lãnh đạo là vấn đề phù hợp giữa tính cách của người lãnh đạo và tình huống hoặc bối cảnh mà anh ta làm việc.

Ông phân biệt hai tính cách lãnh đạo là hai cực: các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ và các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ con người. Định hướng của khách hàng tiềm năng là thước đo các đặc điểm, động lực, kỹ năng, giá trị và mục tiêu của anh ấy, như đã nêu trước đó.

Cho đến khi có liên quan đến tình huống, Fiedler liệt kê ba biến hoặc yếu tố chi phối tình huống mà người lãnh đạo hoạt động:

Đó là:

(a) quan hệ thành viên lãnh đạo (mức độ mà người lãnh đạo được chấp nhận, tôn trọng và tin tưởng bởi các thành viên trong nhóm làm việc của mình);

(b) cấu trúc nhiệm vụ (mức độ mà các công việc của các thành viên trong nhóm công việc được xác định, thường xuyên và được biết đến); và

(c) quyền lực vị trí (phạm vi quyền lực chính thức do nhà lãnh đạo chỉ huy cũng như các phần thưởng và hình phạt mà anh ta có thể phân phát cho các thành viên).

Quan hệ lãnh đạo - thành viên có thể tốt hoặc kém, cơ cấu nhiệm vụ của nhóm làm việc có thể cao hoặc thấp và quyền lực của người lãnh đạo có thể mạnh hay yếu. Các đặc điểm như vậy của các biến tình huống có thể tồn tại trong các kết hợp khác nhau.

Trên cơ sở những phát hiện trên, Fiedler đã khái quát rằng các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ có hiệu quả, tức là có thể đảm bảo hoạt động nhóm tốt, khi tình hình rất thuận lợi hoặc rất bất lợi (cực đoan). Các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ con người có thể làm cho các nhóm của họ hoạt động tốt khi tình hình thuận lợi vừa phải. Lý do của anh rất đơn giản.

Khi tình hình rất thuận lợi, người lãnh đạo có thể đủ khả năng để chú ý đến việc hoàn thành nhiệm vụ. Anh ta không cần phải lo lắng về mối quan hệ giữa các cá nhân, cấu trúc nhiệm vụ và quyền lực vị trí. Một nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ cũng được cho là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ. Do đó anh ta cũng có thể hoàn thành công việc trong một tình huống rất bất lợi. Mặt khác, người lãnh đạo mềm mỏng, chu đáo tìm ra một phương trình với các tình huống thuận lợi vừa phải và làm cho nhóm hoạt động tốt.

Fiedler xem xét hai khả năng để cải thiện hiệu suất nhóm. Một là đào tạo lãnh đạo để sửa đổi tính cách và giá trị của người lãnh đạo để, ví dụ, một nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ cũng có thể thấm nhuần một số phẩm chất của một nhà lãnh đạo định hướng quan hệ con người. Fiedler không coi trọng khả năng này và coi đó là một quá trình khó khăn và không chắc chắn vì nó liên quan đến bản ngã của các nhà lãnh đạo.

Khả năng thứ hai là sửa đổi hoặc cải thiện tình hình để tạo điều kiện thuận lợi cho người lãnh đạo hoạt động và nhận được kết quả hiệu quả từ nhóm. Fiedler cho rằng đây là một khả năng đầy hứa hẹn.

Các yếu tố tình huống không cần phải được xem là 'nhất định' hoặc không linh hoạt. Chúng có thể được sửa đổi thông qua các phương tiện thích hợp. Một tình huống không thuận lợi có thể được thực hiện thuận lợi hơn bằng cách tái cấu trúc và xác định lại các nhiệm vụ, bằng cách tăng cường sức mạnh vị trí của người lãnh đạo và bằng cách ảnh hưởng đến nhận thức của các thành viên nhóm đối với người lãnh đạo.

Mô hình của Fiedler được coi là một đóng góp đáng kể cho nghiên cứu và kiến ​​thức về lãnh đạo. Nó nhấn mạnh rằng hiệu quả của một nhà lãnh đạo không phải là vấn đề về phẩm chất lãnh đạo cũng như tình trạng của tình huống. Nó là kết quả của sự tương tác giữa hai người. Nó không mang lại nhiều sự tin cậy cho lập luận rằng các nhà lãnh đạo có thể chuyển từ phong cách này sang phong cách khác phù hợp với bản chất của tình huống.

4. Lý thuyết mục tiêu con đường:

Lý thuyết về mục tiêu lãnh đạo ban đầu được phát triển bởi Martin Evans và sau đó được tinh chỉnh bởi Robert House. Lý thuyết này liên quan đến các lý thuyết tình huống / kỳ vọng của động lực. Theo lý thuyết này, có một mối quan hệ rõ ràng giữa hành vi của người lãnh đạo và động lực thực hiện sự hài lòng của một nhóm người mà anh ta lãnh đạo. Các thành viên của nhóm có những kỳ vọng nhất định liên quan đến hành vi của các nhà lãnh đạo của họ. Tất nhiên các nhóm khác nhau có những kỳ vọng khác nhau.