Xuất khẩu công nghệ và kinh doanh quốc tế

Sau khi đọc bài viết này, bạn sẽ tìm hiểu về: - 1. Giới thiệu về xuất khẩu công nghệ 2. Bí quyết và thông tin kỹ thuật 3. Hiểu công nghệ 4. Công nghệ là sản phẩm có thể bán được của tiện ích 5. Giá trị cho công nghệ 6. Các thành phần của công nghệ 7. Mặt pháp lý của công nghệ 8. Các loại hình xuất khẩu công nghệ 9 . Giai đoạn hành động trong thương mại công nghệ 10. Soạn thảo hợp đồng công nghệ.

Nội dung:

Giới thiệu về xuất khẩu công nghệ
Bí quyết và thông tin kỹ thuật
Hiểu biết về công nghệ
Công nghệ như một sản phẩm có thể bán được của tiện ích
Giá trị cho công nghệ
Các thành phần của công nghệ
Mặt pháp lý của công nghệ
Các loại hình xuất khẩu công nghệ
Giai đoạn hành động trong thương mại công nghệ
Soạn thảo hợp đồng công nghệ

1. Giới thiệu về xuất khẩu công nghệ:

Xuất khẩu công nghệ là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của kinh doanh quốc tế. Nó đóng vai trò là hệ số nhân cho việc mở rộng thương mại trong nhiều lĩnh vực như nguyên liệu thô, nhà máy, tiện ích, xây dựng, hàng hóa và dịch vụ. Các yếu tố khác nhau tạo nên công nghệ trên máy tính là các phát minh, bằng sáng chế, giấy phép và Bí quyết.

Các phát minh (và quy trình) có sự bảo vệ hợp pháp dưới dạng bằng sáng chế. Các phát minh và bằng sáng chế được chuyển đổi thông qua đổi mới thành hàng hóa tiện lợi liên quan đến một số quy trình, phương pháp, vật liệu, thiết bị, thử nghiệm, vv được điều chỉnh theo các hoạt động được chỉ định.

Do đó, các hoạt động khác nhau có liên quan được gọi là Bí quyết cụ thể về sản phẩm / dịch vụ. Gói kiến thức tích lũy này giúp an ủi các vật liệu thành các sản phẩm có thể sử dụng theo truyền thống được bảo vệ theo 'bí mật' và có rất ít luật bảo vệ, bảo vệ tốt nhất cho nó là thỏa thuận / hợp đồng giữa chủ sở hữu và người thụ hưởng.

2. Bí quyết và thông tin kỹ thuật:

Bí quyết là một tài sản kinh tế và có giá trị thị trường dựa trên tiện ích có được, khả năng thích ứng và khả năng chấp nhận khai thác của nó. Nó được thể hiện thông qua các thông tin kỹ thuật khác nhau. Biết cách thỏa thuận bao gồm các phát minh được cấp bằng sáng chế và thiết kế đã đăng ký. Nó không được đăng ký cũng không được công bố.

Nếu bí quyết được tiết lộ, nó không thể được bảo vệ như một bằng sáng chế sẽ là một công cụ pháp lý. Tuy nhiên, trong trường hợp tiết lộ bất hợp pháp, người sở hữu nó có thể, không ảnh hưởng đến bất kỳ biện pháp khắc phục hợp đồng nào, có thể yêu cầu sự bảo vệ đó như luật thông thường hiện hành có thể cung cấp: thiệt hại và có thể là một lệnh cấm cạnh tranh không lành mạnh, hình phạt, v.v. mà Bí quyết không được cấp bằng sáng chế là rất nhiều.

Trước hết các phát minh không phải lúc nào cũng được cấp bằng sáng chế. Bí quyết có thể theo sau bằng sáng chế; kinh nghiệm có được thông qua việc khai thác công nghiệp bằng sáng chế có thể làm phát sinh những bí quyết bổ sung có thể hoặc không thể được cấp bằng sáng chế.

Cuối cùng, Bí quyết có thể thay thế cho bằng sáng chế khi bảo mật được ưu tiên bảo mật. Bí quyết thường bao gồm một số yếu tố trong đó ít nhất một hoặc, thất bại trong đó, sự kết hợp của các yếu tố, có tính chất bí mật. Sự bí mật này làm tăng thêm giá trị kinh tế của Bí quyết và mang lại một đặc tính pháp lý đặc biệt cho việc chuyển nhượng của nó.

Bí mật không nhất thiết là vĩnh viễn, cũng không nhất thiết là đặc quyền của một người sở hữu duy nhất. Tuy nhiên, trong chừng mực có một bí mật, và chừng nào nó chưa được tiết lộ, thì mỗi người sở hữu nó đều có lợi thế so với đối thủ cạnh tranh của mình. Một lợi thế là người sở hữu được quan tâm nhiều hơn vì nó là tạm thời.

Thông tin kỹ thuật bao gồm các mục như tài liệu kỹ thuật: công thức, tính toán, kế hoạch, bản vẽ, phát minh, mẫu, thiết kế, máy móc, thiết bị, phụ tùng, dụng cụ, phụ kiện đặc biệt, hướng dẫn liên quan đến thiết kế, sản xuất hoặc sử dụng sản phẩm hoặc quy trình, cửa hàng thực hành hoặc tư vấn thực tế về thực thi, công thức nấu ăn kỹ thuật, giải thích bổ sung bằng sáng chế, dữ liệu về tổ chức công việc: các yêu cầu liên quan đến tòa nhà, bố trí nhà máy, phương pháp kiểm tra và định tuyến sản xuất, trình độ nhân sự và dữ liệu hữu ích về mặt kinh tế, như chi phí dữ liệu, v.v.).

3. Hiểu biết về công nghệ:

Các thành phần công nghệ của các sản phẩm dựa trên kiến thức về cơ bản được sử dụng để chuyển sang các thị trường mới hơn hoặc mở rộng thị phần trong các thị trường hiện có. Điều này cũng tạo thành một phần của chiến lược mở rộng đầu mối trong tiếp thị quốc tế, đã được thảo luận trước đó.

Công nghệ và chiến lược cùng nhau hình thành khái niệm chiến lược công nghệ đòi hỏi ba thành phần cơ bản để tuyên truyền ra thị trường nước ngoài / (trong nước). Nhu cầu mở rộng, xác định thị trường / khách hàng của người nhận và khả năng của tổ chức để hợp nhất hai yếu tố này trong một đơn vị làm việc có lợi nhuận. Phần lớn các thất bại được quy cho yếu tố cuối cùng.

Yếu tố nhu cầu dựa trên nguồn lực nội bộ của tổ chức và được liên kết với tình hình thị trường tại nhà và trong thị trường thế giới cạnh tranh nơi tổ chức có sự hiện diện của nó.

Việc xác định thị trường người nhận dựa trên nhu cầu, trình độ công nghệ, cơ cấu thuế quan và thương mại, điều kiện lao động, yêu cầu về vốn, hậu cần tiếp thị, và cuối cùng là lợi nhuận dài hạn và ngắn hạn.

Thành phần thứ ba rất quan trọng và chịu trách nhiệm chính cho việc mở rộng toàn cầu của các công ty như, IBM, 3M, HP, Pepsi, Toyota, Ford, Macdonald, v.v. Những MNC này mong đợi nhiều từ các cơ sở ở nước ngoài của họ và họ chắc chắn rằng họ có được những gì họ muốn.

Họ sử dụng chúng không chỉ để mở rộng phạm vi kinh doanh toàn cầu mà còn đưa sản phẩm và dịch vụ của họ đến gần hơn với khách hàng của họ. Sự gần gũi với các cơ sở khách hàng này giúp các MNC khai thác tài năng, vốn và cơ sở hạ tầng địa phương để tiếp tục mở rộng kinh doanh toàn cầu. Hãy xem trường hợp của Hewlett Packard.

Đơn vị sản xuất của họ ở Mexico không chỉ lắp ráp máy tính mà còn sản xuất bảng nhớ máy tính dựa trên công nghệ của công ty mẹ. Nhưng có những trường hợp khi các đơn vị ở nước ngoài đã đóng góp vào việc đổi mới sản phẩm của riêng họ cho công ty mẹ, hãy lấy trường hợp của Motorola.

Đơn vị của họ ở Singapore đã thiết kế và sản xuất một trong những máy nhắn tin phổ biến nhất cho Motorola. Ở Ấn Độ cũng có một số ví dụ đặc biệt là trong lĩnh vực CNTT. Hoạt động của 3M ở Bangalore chủ yếu là sản xuất phần mềm, nhưng đơn vị này hiện đang viết phần mềm cho thị trường toàn cầu của 3M.

Trong việc mở rộng ra nước ngoài có thể có hai khả năng với con đường công nghệ. Đầu tiên là chuyển giao công nghệ cho người nhận mà không có bất kỳ ràng buộc nào đối với các hoạt động tiếp thị tiếp theo và thứ hai là khi nhà cung cấp công nghệ nắm giữ cổ phần trong các liên doanh đó, một phần hoặc toàn bộ và sử dụng chúng để tiếp tục mở rộng thị trường.

Trong ba ví dụ trên của HP, Motorola và 3M, họ đã sử dụng giải pháp thay thế thứ hai cho con đường công nghệ để mở rộng với ý tưởng cơ bản sử dụng chúng làm nguồn lợi thế cạnh tranh để mở rộng hơn nữa ở các thị trường tương ứng và có thể truy cập từ các nền tảng đã trả tiền họ cổ tức phong phú.

Điều này trái ngược với những gì Công ty Pilot Pen và Showa Koatsu Kogyo của Nhật Bản đã làm ở Ấn Độ. Cả hai đều cung cấp công nghệ cho sản xuất (Pilot Pen India, Allahabad, và Bharat Bơm & Compressors Ltd., Allahabad).

Họ không có hứng thú sử dụng các công nghệ của mình để mở rộng thị trường ở Ấn Độ và sử dụng các căn cứ của Ấn Độ để tiếp cận thị trường toàn cầu. Họ đã hài lòng sau khi họ nhận được các khoản thanh toán cho công nghệ. Nhưng hai công ty Ấn Độ này đã thất bại nặng nề về hấp thụ công nghệ và kết quả là họ dần dần chuyển sang màu đỏ.

4. Công nghệ như một sản phẩm có thể bán được của Tiện ích:

Các ví dụ của hai công ty Ấn Độ đã đưa chúng ta đến khía cạnh thứ hai của doanh số công nghệ và đó là quan điểm từ phía người nhận. Người tiếp nhận công nghệ không chỉ hiểu những gì anh ta đang nhập mà còn phải làm chủ nó theo cách mà anh ta có thể trả lại cho người khác như công nghệ của chính mình sau khi đổi mới nó.

Điều này anh ta chỉ có thể làm nếu văn hóa tổ chức của anh ta tương thích với người nắm giữ công nghệ. Công nghệ cũng là một nền văn hóa và cần môi trường thích hợp để truyền bá từ nền văn hóa này sang nền văn hóa khác. Vì các nền văn hóa là sự phát triển dựa trên thời gian, văn hóa công nghệ cũng vậy.

Sự phát triển của công nghệ là một bài tập dựa trên thời gian bắt đầu từ phát minh cơ bản đến đổi mới thành Sản phẩm Tiện ích. POU một lần nữa là điểm khởi đầu cho nhiều hoạt động cùng nhau chuyển đổi POU thành Sản phẩm có thể bán được.

Các hoạt động cơ bản liên quan đến hai điều này là:

Sản phẩm của tiện ích:

1. Các ứng dụng có thể của sáng chế.

2. Lựa chọn các ứng dụng hứa hẹn nhất.

3. Phát triển các nguyên mẫu.

4. Lựa chọn vật liệu.

5. Lựa chọn phương pháp sản xuất.

6. Quy mô sản xuất thí điểm

7. Thử nghiệm và sửa đổi trong phòng thí nghiệm.

8. Thử nghiệm và sửa đổi mở rộng.

9. Thử nghiệm người dùng.

10. Tiêu chuẩn hóa vật liệu và phương pháp luận.

Sản phẩm có thể bán được:

(a) Nghiên cứu thị trường

(b) Đánh giá tiềm năng thị trường

(d) Lựa chọn quy trình sản xuất.

(e) Tiêu chuẩn hóa quy trình sản xuất.

(f) Tiêu chuẩn hóa phương pháp luận.

(g) Lựa chọn phương tiện sản xuất (nhà máy & thiết bị)

(h) Sản phẩm, quy trình và sản xuất bản in màu xanh.

(i) Yêu cầu tiện ích.

(j) Kiểm soát chất lượng.

(k) Đóng gói và dán nhãn.

(l) Yêu cầu nhân lực.

(m) Yêu cầu dịch vụ.

(n) Hướng dẫn sử dụng.

(o) Hướng dẫn bảo trì.

POU và MP cùng nhau tạo thành công nghệ.

5. Giá trị cho công nghệ:

Công nghệ này chỉ là một phần của mạng, bao gồm quản lý vật liệu, phân phối vật lý, tài chính và Cơ sở khách hàng, cùng nhau họ mang lại giá trị cho công nghệ. Hơn nữa, công nghệ có hai giá trị, một là Giá trị Giảm giá và một giá trị khác là Giá trị Nhu cầu của Đại diện, đại diện cho phía cung và phía cầu của thị trường.

Sự khác biệt là rất nguyên thủy trong tự nhiên và bất kỳ người tiếp thị nào cũng biết sự khác biệt. Giá trị thị trường khác nhau khi bạn muốn bán và khi ai đó đến với bạn để mua. Hầu hết các MNC trên thế giới đều làm việc về RAT và hầu hết các nước đang phát triển đều làm việc trên DV.

Việc bán trực tiếp công nghệ đã phổ biến vào những năm bảy mươi và tám mươi nhưng dần dần nó mất giá trị trên thị trường khi các tổ chức lớn ở các nước phát triển bắt đầu đặt các cơ sở ở các nước đang phát triển để phục vụ thị trường nuôi nhốt và nhà của họ.

Có sự khác biệt đáng kể về trình độ công nghệ của các nước đang phát triển và đang phát triển, sự khác biệt này là động lực cho sự chuyển động của kinh doanh toàn cầu dựa trên công nghệ. Nhưng với sự gia nhập của WTO, sự khác biệt hóa thị trường đang thu hẹp và nhường chỗ cho chi phí cơ hội thay vì sự khác biệt của các quốc gia và / hoặc thị trường phát triển hoặc đang phát triển.

Vẫn trong giai đoạn đầu của thiên niên kỷ mới, đây sẽ là những quốc gia đang phát triển cung cấp thị trường tối đa cho hàng nhập khẩu công nghệ. Họ coi trọng công nghệ như một nguồn nhân rộng của sự mở rộng và phát triển kinh tế.

Nhu cầu về công nghệ của họ không chỉ giới hạn ở phần mua mà còn ở phần hoạt động. Phần hoạt động bao gồm các phương tiện sản xuất, phân phối và R & D liên quan.

Ở các nước đang phát triển, CB là nhân tố quyết định giá trị của nhu cầu về công nghệ. Cơ sở khách hàng này đôi khi là trực tiếp và đôi khi gián tiếp. CB trực tiếp là thị trường sản phẩm / dịch vụ lớn hơn để bán hàng mở. CB gián tiếp là lợi ích thu được từ CB lớn hơn.

Các công nghệ quốc phòng thuộc CB gián tiếp vì các công nghệ này cung cấp bảo vệ và an ninh cho các quốc gia. Một yếu tố khác quyết định giá trị nhu cầu của một công nghệ, là vị trí của công nghệ trong vòng đời của nó.

Vòng đời của một công nghệ là một con số biểu thị có nghĩa là công nghệ đã di chuyển được bao xa. Ví dụ, công nghệ sản xuất dựa trên các hoạt động thủ công thông thường kém hơn so với công nghệ dựa trên các hoạt động được kiểm soát bằng số, một lần nữa kém hơn so với công nghệ dựa trên hoạt động do máy tính điều khiển, và cuối cùng công nghệ này còn kém hơn so với công nghệ dựa trên hoạt động người máy.

Có một điểm khác tạo ra sự phân chia hơn nữa và đó là phương pháp luận, đối với mỗi giai đoạn của công nghệ, có một phương pháp áp dụng, bất kỳ sự đổi mới nào trong phương pháp sẽ tăng thêm giá trị cho công nghệ.

6. Các thành phần của công nghệ:

Một công nghệ có hai thành phần, một là tập hợp kiến thức bao gồm các quy trình sáng chế liên quan và kiểm soát tập trung vào các sản phẩm tiện ích cụ thể và phần thứ hai là ứng dụng phần đầu tiên để sản xuất các sản phẩm có thể bán được trên thị trường.

Cả hai đều có thể bán được một cách độc lập nhưng cùng nhau, chúng tạo thành một gói tốt hơn giúp người nhận không chỉ hiểu được những gì nó làm mà còn cả cách thức và phương tiện cần thiết để thực hiện điều đó. Do đó, gói tốt nhất là công nghệ cộng với thông tin liên quan về sản xuất các sản phẩm tiêu thụ trên cơ sở lặp đi lặp lại.

Một gói công nghệ phải là hoàn hảo. Nó được coi là hoàn hảo khi nó có thể được nhân đôi mà không gây ra bất kỳ sự khác biệt nào trong các sản phẩm hoặc giá trị cuối cùng. Một công nghệ hoàn hảo là một gói các tài liệu, bản vẽ và thông số kỹ thuật được xác định rõ liên quan đến các thành phần hoặc phân khúc khác nhau. Nó không có 'ifs' và 'buts' mà chỉ là sự hoàn hảo trong tài liệu và hiệu suất.

Các thành phần cơ bản của công nghệ là:

1. Các sản phẩm, đặc điểm kỹ thuật và bản vẽ.

2. Thành phần, chi tiết và bản vẽ.

3. Các thông số kỹ thuật vật liệu.

4. Sơ đồ quy trình và tài liệu hỗ trợ.

5. Nhà máy sản xuất bố trí (Dân dụng, điện, cơ khí, móng, kết cấu, v.v.).

6. Danh sách các thiết bị (tùy thuộc vào quy mô sản xuất).

7. Trình tự vận hành bao gồm phương pháp luận.

8. Tài liệu bằng sáng chế.

9. Định mức an toàn.

10. Hướng dẫn kiểm soát chất lượng.

11. Kiểm tra và giám sát (sản phẩm, linh kiện, quy trình).

12. Thiết lập R & D.

13. Các tài liệu và hướng dẫn hỗ trợ khác.

Bản thân công nghệ có giá trị thấp hơn trừ khi nó được kết hợp với các kế hoạch sản xuất cụ thể. Nhưng có thể có ngoại lệ. Nếu nhà sản xuất đã hoạt động cho các sản phẩm cụ thể nhưng muốn nâng cấp quy trình hoặc phương pháp để mang lại khả năng cạnh tranh hoặc đa dạng hóa cơ sở sản phẩm, thì trong trường hợp đó, nhà sản xuất có thể yêu cầu bản vẽ sản xuất và kiểm soát và các thông số kỹ thuật liên quan.

Phần còn lại của công việc anh ta có thể làm trong nhà. Đối với những trường hợp như vậy, thành phần công nghệ được tập trung cao độ tùy thuộc vào yêu cầu.

7. Mặt pháp lý của công nghệ:

Người bán công nghệ (người cấp giấy phép) và người mua (người được cấp phép) bị ràng buộc bởi một thỏa thuận bảo vệ công nghệ được xác định bởi người bán khỏi rò rỉ cho bên thứ ba. Theo thỏa thuận này, người bán bảo vệ người mua khỏi mọi trường hợp vi phạm bằng sáng chế.

Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, người được cấp phép bị cấm cấp phép công nghệ mà không có sự cho phép bằng văn bản của người cấp phép. Thời hạn bảo hộ này có giới hạn thời gian là 3 năm hoặc 5 năm trong khoảng thời gian mà người được cấp phép có thể phải trả tiền bản quyền cho người cấp phép dưới dạng số tiền cố định hoặc dựa trên mức độ sản xuất hoặc hỗn hợp cả hai.

Sau khi hết thời hạn nói trên, người được cấp phép được coi là được tự do bán lại công nghệ trừ khi anh ta không được phép làm như vậy theo thỏa thuận ban đầu. Các nhà nhập khẩu công nghệ Nhật Bản rất thông minh trong trường hợp này.

Mục tiêu đầu tiên của họ là mua bằng sáng chế chống lại thanh toán lumpum và đổi mới về nó. Trong hình thức này, họ (công ty Nhật Bản) không có bất kỳ yêu cầu pháp lý hoặc quyền nào trong tương lai của chủ sở hữu bằng sáng chế gốc. Mặt khác, họ cũng mua công nghệ đổi mới và càng không thể hoạt động như người được cấp phép.

Họ có sức mạnh công nghệ nội bộ không chỉ để hấp thụ công nghệ mà còn đổi mới về nó và bán lại như phiên bản mạnh mẽ hơn của công nghệ gốc. Trong trường hợp sau, tất cả các quyền hợp pháp được chuyển giao cho họ.

8. Các loại hình xuất khẩu công nghệ:

Công nghệ có thể được xuất khẩu dưới hai hình thức:

A. Xuất khẩu / bán cho các nhà nhập khẩu sẵn sàng.

B. Là chiến lược mở rộng của công ty.

A. Xuất khẩu / bán cho các nhà nhập khẩu sẵn sàng.

Có bốn cách để làm điều đó:

1. Chuyển giao công nghệ (Xuất / bán hoàn toàn).

2. Sản xuất có giấy phép.

3. Hỗ trợ kỹ thuật.

4. Xuất / bán bộ dụng cụ.

1. Chuyển giao công nghệ:

Trong trường hợp này, công nghệ được bán hoặc mua dưới dạng gói so với thanh toán cố định. Nghĩa vụ và trách nhiệm của người bán được giới hạn trong việc chuyển giao các tài liệu liên quan, bản vẽ, thông số kỹ thuật, biểu đồ dòng quy trình, kiểm soát chất lượng, lịch trình kiểm tra và giám sát.

Người bán bị ràng buộc về mặt pháp lý để chứng minh rằng công nghệ mà họ đã bán sẽ cho hiệu suất cụ thể trong các điều kiện cụ thể. Người mua chỉ có thể yêu cầu bồi thường thiệt hại khi công nghệ không mang lại kết quả mong muốn.

Nói chung loại mua này được thực hiện bởi các công ty đã hoạt động trong các sản phẩm / dịch vụ liên quan và cần công nghệ mới nhất hoặc tiên tiến hơn để mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn trong hoạt động hoặc cải thiện hiệu suất.

Trong trường hợp này, người mua có nhiều quyền lực và quyền kiểm soát đối với công nghệ đã mua hơn người bán. Các công ty như vậy rất phát triển về kỹ thuật kỹ thuật, R & D và các cấp quản lý và rất mạnh về tài chính. Họ có khả năng đổi mới về công nghệ để phù hợp với yêu cầu cụ thể của họ.

Nói chung, việc bán hàng như vậy không thu hút được mối liên kết của các khoản thanh toán tiền bản quyền nhưng nếu người bán mong muốn và người mua không có sự thay thế thì người mua phải trả tiền bản quyền đã thương lượng trong một thời gian cố định, khi hết hạn người mua có quyền không gia hạn thỏa thuận với người bán.

Trong trường hợp này, người cấp phép không thể kiểm soát việc xuất khẩu của người được cấp phép, trừ khi có thỏa thuận khác giữa họ để phân biệt thị trường giữa họ.

2. Sản xuất có giấy phép:

Trong các loại bán hàng này, người cấp phép cho phép người được cấp phép sử dụng công nghệ của mình chống lại thanh toán và tiền bản quyền liên quan trong một khoảng thời gian cố định. Người được cấp phép bị ràng buộc về mặt pháp lý để bảo vệ công nghệ khỏi bất kỳ bên thứ ba nào và cũng không được phép bán lại mà không có sự cho phép bằng văn bản của người cấp phép.

Khi hết thời hạn giấy phép, người được cấp phép được tự do gia hạn hoặc chấm dứt thỏa thuận. Trong trường hợp thỏa thuận bị chấm dứt, người cấp phép có thể thu hồi tất cả các tài liệu liên quan đến công nghệ và cũng có thể rút bất kỳ hỗ trợ nào cho người được cấp phép.

Người được cấp phép có thể tiếp tục sản xuất, tự chịu rủi ro, nhưng không thể sử dụng tên của người cấp phép hoặc quy trình của mình dưới bất kỳ hình thức nào ngầm hoặc rõ ràng. Những tình huống như vậy thường gây ra nhiều ợ nóng và đối đầu. Có những trường hợp khi người cấp phép quan hệ với một bên khác trong cùng thị trường để cạnh tranh với người được cấp phép đầu tiên.

Trong trường hợp này, người được cấp phép buộc phải tôn trọng sự bảo vệ thị trường xuất khẩu cho người cấp phép, người có thể chỉ định một số thị trường cho người được cấp phép. Trong trường hợp người được cấp phép xuất khẩu sang các thị trường khác ngoài những gì anh ta được phép, anh ta phải trả phí thỏa thuận trước cho người cấp phép.

3. Hỗ trợ kỹ thuật:

Đây là một hình thức bán hàng công nghệ rất hạn chế, trong trường hợp này, người cấp phép chỉ hỗ trợ người được cấp phép trong các vấn đề kỹ thuật với tư cách là cố vấn, người được cấp phép chịu trách nhiệm hoàn toàn về hậu quả của hỗ trợ. Nó thường là sự tiếp nối của sản xuất hoặc hợp tác kỹ thuật được cấp phép giữa người cấp phép và người được cấp phép.

Khi hết hạn thỏa thuận, người được cấp phép có thể giữ lại các dịch vụ của người cấp phép với một khoản phí trong một thời gian cố định. Mục đích cơ bản đằng sau hình thức sắp xếp này là mong muốn của người được cấp phép đạt đến mức sản xuất cao nhất và loại bỏ bất kỳ vấn đề mọc răng nào trong giai đoạn phát triển này.

Trong trường hợp này, người cấp phép có thể đặt các chuyên gia của mình tại cơ sở của người được cấp phép (trên cơ sở thanh toán) hoặc có thể hỗ trợ anh ta thông qua các chế độ giao tiếp (thư, fax, e-mail, giao tiếp điện thoại, v.v.). Đây là một sự mở rộng hợp tác và trong nhiều trường hợp, người cấp phép và người được cấp phép cùng chung tay để thành lập một đơn vị mới (liên doanh).

4. Bộ dụng cụ bán hàng xuất khẩu:

Loại hình bán hàng công nghệ này được thực hiện trong hai tình huống trong điều kiện thị trường tiềm năng. Đầu tiên khi thị trường mục tiêu không có cơ sở hạ tầng yêu cầu, nhà cung cấp linh kiện và thời gian mang thai cần thiết là ngắn do cạnh tranh dự đoán.

Một công ty địa phương có thể liên kết với nhà sản xuất ở nước ngoài để nhập bộ dụng cụ dưới dạng điều kiện Hoàn toàn Knock Down hoặc điều kiện Partock Knock Down, do anh ta lắp ráp. Nhà nhập khẩu thực hiện chức năng tiếp thị có hoặc không có sự hỗ trợ từ người cấp phép.

Nhà sản xuất xuất khẩu có thể tính phí giấy phép danh nghĩa nhưng thu được lợi nhuận từ việc xuất khẩu bộ sản phẩm. Trong trường hợp thứ hai, người được cấp phép có ý định bắt đầu sản xuất nhưng dây chuyền sản xuất cần có thời gian để hoạt động, trong khoảng thời gian này, anh ta có thể chọn nhập khẩu bộ dụng cụ (hoặc hàng hóa cuối cùng được xử lý) từ nhà cấp phép / nhà sản xuất và thực hiện cân bằng hoàn thành công việc tại nhà máy sắp tới của mình.

Điều này giúp anh ta bắt đầu các hoạt động tiếp thị trước các hoạt động thực tế. Sự gia nhập sớm này vào thị trường giúp người được cấp phép nhận phản hồi thị trường để cải thiện sản phẩm của mình trước giai đoạn sản xuất hàng loạt. Trong cả hai trường hợp, người cấp phép đứng ra để có được doanh nghiệp bổ sung dưới hình thức xuất khẩu bộ. Bộ kit-cà rốt có thể được sử dụng bởi người được cấp phép để thu hút người cấp phép bất đắc dĩ.

B. Là chiến lược mở rộng doanh nghiệp:

Hình thức này phổ biến hơn trong bối cảnh toàn cầu hóa thương mại hiện nay. Nó tạo thành sự mở rộng chính sách của công ty để mở rộng kinh doanh. Trong trường hợp đầu tiên, việc ra quyết định có thể ở cấp quản lý trung bình chỉ với yêu cầu về con dấu cao su từ ban lãnh đạo cao nhất.

Nhưng ở dạng thứ hai, ban lãnh đạo cao nhất sẽ tham gia vì cổ phần rất cao và do đó sẽ là rủi ro kinh doanh. Trong dòng sau chúng ta sẽ thảo luận về các hỗn hợp ra quyết định và vận hành khác nhau cho xuất khẩu công nghệ.

Các giai đoạn ra quyết định:

(i) Tại sao sản xuất ở nước ngoài:

1. Xây dựng nguồn cung cấp thay thế

2. Giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp bao gồm chi phí vốn và hậu cần và vượt qua hàng rào thuế quan

3. Cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn và thu hút nhân tài địa phương

4. Phân tán rủi ro ngoại hối và đối thủ cạnh tranh

5. Tìm hiểu hoặc thu thập thông tin phản hồi quan trọng hoặc thông tin từ các nhà cung cấp trong nước, khách hàng nước ngoài, đối thủ cạnh tranh, trung tâm nghiên cứu nước ngoài.

(ii) Kỳ vọng là gì?

Các công ty coi các nhà máy ở nước ngoài của họ là nguồn lợi thế cạnh tranh được khen thưởng dưới dạng thị phần cao hơn và lợi nhuận cao hơn.

Các công ty muốn liên doanh ở thị trường nước ngoài phải cân nhắc làm theo trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào của công ty:

(a) Biểu thuế:

Theo WTO, thuế quan giảm đang làm giảm tầm quan trọng của việc thiết lập các nhà máy nước ngoài như là phương tiện để vượt qua các rào cản thương mại. Thuế quan đã giảm trên toàn thế giới từ mức trung bình 40% vào năm 1940, 7% vào năm 1990 và 5% vào cuối thiên niên kỷ.

Đến năm 2005 và 2010 mức thuế tiếp tục được lên kế hoạch để giảm xuống gần mức không. Các hiệp định thương mại khổng lồ của EU, NAFTA, ASEAN, AP, vv đang đẩy nhanh việc giảm đó và buộc cộng đồng thương mại trên toàn thế giới phải đến một nền tảng chung.

Xu hướng này sẽ gây khó khăn cho các nhà máy ở nước ngoài được thiết lập để vượt qua các rào cản thương mại. Lấy trường hợp của Nissan Motors Nhật Bản, họ thành lập đơn vị sản xuất tại Úc để tận dụng thuế quan nhưng phải đóng cửa nhà máy vào năm 1992 trong bối cảnh thuế quan giảm.

Không chỉ Nissan mà nhiều công ty khác cũng chịu chung số phận ở châu Âu, Nam Mỹ và châu Á trong giai đoạn 1991-93, trong đó nổi bật nhất là trường hợp của Procter & Gamble đã đóng cửa tới 30 nhà máy ở khu vực này.

(b) Mức lương thấp:

Các điểm tham quan có mức lương thấp ở các nước ít nhất và đang phát triển đã thu hút nhiều công ty thành lập các nhà máy ở nước ngoài để giữ sức cạnh tranh toàn cầu. Nhưng từ cuối những năm tám mươi và đầu những năm chín mươi, sự nổi tiếng ngày càng tăng của thế giới.

Các lĩnh vực liên quan đủ tiêu chuẩn cho cấp độ này là sự tinh tế ngày càng tăng trong công nghệ sản xuất và phát triển sản phẩm để phù hợp với nhu cầu khu vực dựa trên quan điểm toàn cầu. Có xu hướng ngày càng tăng để tập trung vào năng suất hơn là mức lương thấp. Xu hướng này có thể được hiểu nếu chúng ta phân tích dữ liệu đầu tư trực tiếp nước ngoài.

Hướng đầu tư nghiêng về các nước đang phát triển cho đến ít nhất là cuối những năm bảy mươi và đầu những năm tám mươi, nhưng từ giữa những năm tám mươi và tiếp tục cho đến ngày các xu hướng đã hướng tới các nước phát triển.

Những lý do cơ bản là năng suất cao hơn, sự sẵn có của lực lượng lao động có tay nghề cao và cơ sở hạ tầng phát triển cao. Không một quốc gia phát triển nào đưa ra mức lương thấp hoặc chi phí vốn thấp nhưng họ thu hút vốn FDI cao hơn chỉ vì các yếu tố nêu trên.

Đây là lý do mặc dù mức lương sản xuất ở Ấn Độ thấp hơn nhiều so với Hoa Kỳ nhưng mức năng suất trung bình ở Ấn Độ thấp hơn nhiều so với Hoa Kỳ và cơ sở hạ tầng không thể so sánh với những gì một nhà đầu tư có thể nhận được ở Hoa Kỳ.

Mức năng suất thấp hơn có thể bù đắp cho bất kỳ lợi thế lao động chi phí thấp nào mà một quốc gia có thể cung cấp. Do đó, khi chọn một trang web ở nước ngoài chú ý nghiêm trọng đến các yếu tố này mà về lâu dài có thể gây bất lợi cho doanh nghiệp nước ngoài của bạn.

Các quốc gia phát triển có nhiều rào cản khác nổi bật nhất trong số đó là cường độ cạnh tranh và cạnh tranh cao với các thương hiệu địa phương.

Do đó, các nước đang phát triển theo bất kỳ cách nào nghe có vẻ tốt đối với vị trí của đơn vị mới, nhưng hãy cẩn thận trong việc lựa chọn địa điểm / thành phố, ưu tiên hàng đầu cho lực lượng lao động có tay nghề cao và thứ hai là có sẵn cơ sở hạ tầng phù hợp với yêu cầu cụ thể của bạn.

Đây là lý do chính khi 3M quyết định đặt đơn vị ngoài khơi của họ ở Bangalore Ấn Độ vì thành phố này được cung cấp và đáp ứng cả hai điều kiện.

(c) Xây dựng mối quan hệ:

Mục thứ ba để bạn tập trung có liên quan đến việc xây dựng mối quan hệ giữa đơn vị địa phương ở khu vực nước ngoài và trụ sở công ty trong các lĩnh vực phát triển sản phẩm và hoạt động sản xuất.

Một trong những lý do chính góp phần vào sự sụp đổ của các công ty thương mại toàn cầu Nhật Bản, đặc biệt là ở khu vực Nam Á là sự lãng quên các tài năng địa phương, họ tách biệt người Nhật và các nhân tài địa phương cách xa nhau.

Việc ra quyết định và các vấn đề tài chính nằm dưới sự kiểm soát của người Nhật, người dân địa phương chỉ được sử dụng làm hợp tác xã. Vì vậy, họ luôn làm việc ở một nửa sức mạnh. Điều này cũng đúng với lĩnh vực sản xuất.

Thành công ban đầu của Maruti Suzuki ở Ấn Độ không phải do họ tích hợp các yếu tố địa phương với các yếu tố Nhật Bản, mà do thiếu cạnh tranh. Các quyết định chính và phát triển sản phẩm đã được thực hiện tại Nhật Bản với đơn vị Ấn Độ chỉ phục vụ phần sản xuất của nó. Những điều làm việc tốt trong một thời gian. Ngay khi các nhà sản xuất ô tô khác tham gia vào thị trường, thị phần của Maruti bắt đầu giảm.

Đó là thời gian Suzuki Nhật Bản chuyển một số bộ phận phát triển sang trang phục Ấn Độ nhưng vẫn chưa đủ và xu hướng có thể sẽ chống lại họ cho đến khi họ bản địa hóa phát triển sản phẩm (xe hơi & linh kiện) và liên kết R & D với Ấn Độ đơn vị. Trái ngược với kinh nghiệm của Suzuki ở Ấn Độ, những gì SONY đã làm ở Anh hoàn toàn ngược lại.

Chủ tịch Sony, ông Akio Morita đã đặt ra một từ Bản địa hóa toàn cầu, có nghĩa là suy nghĩ toàn cầu trong khi đưa ra các quyết định địa phương. Họ đã bắt đầu một nhà máy mới ở Anh cho CTV vào năm 1973. Nhiệm vụ được giao cho đơn vị mới là sản xuất cho thị trường châu Âu.

Ban đầu, nhà máy phụ thuộc vào công ty mẹ về linh kiện và thiết kế nhưng dần dần họ bắt đầu cải tiến hoạt động mang đến văn hóa chất lượng không khuyết tật, nâng cấp cơ sở sản xuất, thành lập bộ phận thiết kế và phát triển các nhà cung cấp linh kiện địa phương dành riêng cho mức chất lượng của Sony .

Sự phát triển của các nhà cung cấp địa phương là đến mức các thành phần không bao giờ bị kiểm tra mà được đưa thẳng vào sản xuất. Dần dần nhập khẩu linh kiện của Nhật Bản giảm và đến năm 1985, hơn 90% được sản xuất và mua sắm tại địa phương.

Ban quản lý địa phương chịu trách nhiệm hoàn toàn cho các hoạt động từ mua sắm đến tiếp thị, nghĩa là họ duy trì đơn vị bằng chính sức lực của mình. Họ đã phát triển thiết kế của riêng mình và phát triển đội ngũ.

Họ đã làm việc trong hai giai đoạn 6 tháng mỗi lần, một giai đoạn dành cho thiết kế và lần thứ hai để sản xuất các thiết kế mới. Đến năm 1988-89, họ đã đạt đến mức sản xuất và phân phối chất lượng theo yêu cầu của Sony Nhật Bản. Ở giai đoạn đó, người Nhật và người Anh đã làm việc cùng nhau trong tất cả các bộ phận và chia sẻ trách nhiệm đưa đơn vị lên tầm thế giới, điều họ đã làm.

Bây giờ hãy so sánh những gì Sony đã làm ở Anh và những gì Suzuki đã làm ở Ấn Độ. Bạn sẽ nhận được câu trả lời. Trừ khi bạn làm việc trực tiếp với người dân địa phương ở thị trường nước ngoài liên quan đến họ trong quá trình ra quyết định, tỷ lệ thành công của bạn sẽ khá thấp.

(d) Vai trò và trách nhiệm:

Có ba loại đơn vị ở nước ngoài, mỗi đơn vị có vai trò khác nhau:

(i) Chi phí sản xuất thấp.

(ii) dựa trên các kỹ năng và kiến thức địa phương.

(iii) Gần các trung tâm tiêu thụ.

Mỗi vai trò trên được liên kết với một số mức độ trách nhiệm và tùy thuộc vào vai trò dự kiến sẽ được thực hiện, các lĩnh vực trách nhiệm được giao cho đơn vị ở nước ngoài.

Các lĩnh vực khác nhau của trách nhiệm có thể là:

(i) Trách nhiệm sản xuất.

(ii) Trách nhiệm đối với các vấn đề kỹ thuật bao gồm quy trình và phương pháp, và phát triển sản phẩm.

(iii) Trách nhiệm phát triển của các nhà cung cấp địa phương.

(iv) Trách nhiệm đối với hậu cần địa phương trong mua sắm và phân phối.

(v) Trách nhiệm sản xuất và phục vụ cho thị trường toàn cầu.

(vi) Trách nhiệm giám sát sự phát triển công nghệ và phản hồi cho văn phòng phụ huynh để biết thêm hành động.

Dựa trên sự phân loại trên và vai trò của bốn đơn vị sản xuất ở nước ngoài là có thể:

1. Đơn vị sản xuất ở nước ngoài:

Sản xuất các mặt hàng chi phí thấp cho tàu trở lại hoặc xuất khẩu. Đây là các đơn vị đầu tư thấp và lãi suất thấp, không có trách nhiệm trong phát triển và đầu vào quản lý địa phương chỉ giới hạn trong sản xuất.

2. Đơn vị tìm nguồn cung ứng ở nước ngoài:

Đây cũng là một đơn vị sản xuất chi phí thấp nhưng có vai trò bổ sung trong việc lập kế hoạch quyết định mua sắm, hậu cần phân phối và thiết kế lại các sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu của địa phương hoặc thị trường khác. Điểm cộng của các đơn vị này là vị trí trong các khu vực lực lượng lao động có tay nghề thấp nhưng có đủ cơ sở hạ tầng phát triển như các nước đang phát triển.

3. Đơn vị khuyến nông ở nước ngoài:

Các đơn vị này được thiết lập để vượt qua các hàng rào thuế quan và / hoặc lưới thuế để phục vụ các phân khúc thị trường cụ thể. Dần dần, họ phát triển thành các đơn vị sản xuất ở nước ngoài chính thức với các chức năng thiết kế và phát triển sử dụng rộng rãi thành phần địa phương và có quyết định độc lập trong các lĩnh vực thiết kế sản xuất và hậu cần phân phối.

4. Đơn vị chiến lược ở nước ngoài:

Đây là hai loại. Loại đầu tiên là đơn vị địa phương đơn giản, đặc biệt là ở các khu vực nơi tiến hành nghiên cứu và phát triển cơ bản. Nó phục vụ mục đích truyền thông tin cho công ty mẹ về các công nghệ, sản phẩm và quy trình mới. Các loại thứ hai về cơ bản giống như loại thứ nhất nhưng có vai trò lớn hơn nhiều trong việc sử dụng thông tin để thiết kế và phát triển.

Họ sử dụng tài năng địa phương trong hệ thống ra quyết định của họ bao gồm tất cả các khu vực chức năng. Họ cũng tương tác chặt chẽ với khách hàng và nhà cung cấp để nhận phản hồi trực tiếp về những phát triển và / hoặc thiết kế mới. Những phản hồi này được sử dụng để cải thiện sản phẩm / dịch vụ. Họ chia sẻ thông tin do đó thu thập với các đơn vị có vị trí chiến lược khác của tập đoàn.

Các đơn vị loại 4 là các đơn vị chuyên môn cao có nhân viên quản lý và tài năng kỹ thuật tốt nhất. Các chuyên gia này là mắt, tai và tay của đơn vị phụ huynh. Sự gần gũi của họ với các lĩnh vực nơi các chức năng nghiên cứu và phát triển cơ bản được thực hiện giúp họ có thêm lợi thế trong việc tiếp nhận thông tin.

Trong kinh doanh quốc tế, lần này dẫn đầu là rất quan trọng trong việc khai thác tiềm năng dự đoán của thị trường bằng cách tham gia vào nó trước tiên với những cải tiến và / hoặc sản phẩm mới hơn. The Japanese manufacturers generally use the services of the global trading firms for this purpose.

They are so keen to know about anything that is new that they even position their experts closer to the patent offices of the major developed countries, so that the day a patent is filed the information is transmitted to the R&D wing of the Japanese manufacturer to work on it and assess/exploit its full market potential before even the patent is released (examples: optical fiber, optical disc).

Once a corporate decision is made for the type of the overseas unit to be developed the next comes the implementation phase. In this phase the overseas marketing division (or a new division is created) is given the green signal to start the job. Thereafter the functions are similar to setting up new outlet of the company the functioning of which is decided and guided by the corporate philosophy.

9. The Action Phase in Technology Trade:

Once a decision has been made to import (export) technology than the next step is how to do it. As an importer if you are just loaded with money to pay for the technology than it would be up to the technology exporter to decide the package that he will handover to you, but if you are well informed than you will make sure what you want and will check what you got.

The failure and success of any technology import/export grossly depends on these two points The first point “want” is covered in the elements of the technology as described at point no. 6 “Components of technology” and the second point will be answered when you implement the first question properly and have used the technology to get the desired end product.

If the desired end product is similar in all respects as contained in the technology agreement and as found anywhere else or as produced by the technology holder, then you have the answer for the second part.

As an exporter of technology you have to perfect your technology packet that must contain comprehensive details on the various components and must contain enough information on the process and production sequences required to be followed for getting the end products.

Generally the technology holders are themselves the users also and if the technology has been in use for quite some time than all the teething problems had been solved by the holder and the degree of dependability on reproducibility of the end products will be very high if not perfect.

When you sell your technology you put your organization at high risk, because the technology importer will be using your name/brand as his sales tool for introducing the end products in the market. Moreover the market that is dominated by the technology or by the technology holder would be sensitive to this transfer.

Any failure on the part of the importer would be adversely reflected firstly on your organization and secondly on the quality of the technology and lastly on your capability for the transfer of technology.

Any technology is based on certain patented process and components/products. The transfer of the process is not so much a difficult or sensitive task but the transfer of the components and sensitive information on the critical base material might be.

As an importer you have to understand such areas and make sure they are part of the technology package that you would be getting, and as an exporter you have to make sure what are such special packages and the corporate risk involved in their transfer to the technology importer.

In some cases the technology exporter may insist upon including a special clause in the agreement to include the recurring export of critical components and/or the basic raw material without which the end results cannot be achieved.

If the importer is not vigilant enough to understand the implications than he would be walking into a trap, and to get out of the trap either you go back to the exporter or apply your own resources that may be time consuming and costly affair.

The technology holder had spent time and money just doing that part himself when he perfected the technology. If you as the importer try to repeat the trodden path you go back in time whereas the holder would move forward. As such if you, as the importer, are facing a situation conditional for the import of the technology then you must make sure the implications for its acceptance and future course of action.

On the other hand if you as the exporter of technology are putting up conditional clause in the transfer, you must know the risks involved and how to address those risks so that neither party suffers in the long run. This brings us to the next most important point of drafting the technology transfer agreement.

10. Drafting the Technology Contract:

(a) Drafting of the Contract:

This is perhaps the most important stage as far as technological exports are concerned, take care to draft contract in precise and unambiguous terms and define the intentions, the purpose and scope of the Know-how exactly that is the subject-matter of the contract

(b) Be Selective in Choosing your Partner:

Sự tự tin lẫn nhau và đức tin tốt giữa các bên là những yếu tố cơ bản trong bất kỳ hợp đồng nào của hợp đồng Bí quyết. Ngay cả khi giả định hoàn toàn thiện chí giữa các bên, một hợp đồng bí quyết luôn mang đến một loạt rủi ro đặc biệt, rủi ro này thuộc dạng công nghệ vì chuyển giao công nghệ là không thể đảo ngược.

Một khi sở hữu bí quyết, người được cấp phép sẽ không thể quên nó hoặc trả lại toàn bộ cho người cấp phép. Rủi ro thứ hai là do yếu tố thời gian, thời gian mà Bí quyết duy trì giá trị của nó là không chắc chắn và việc ký kết hợp đồng phải tính đến khả năng, do kết quả của sự phát triển công nghệ nhanh chóng, bí quyết có thể trở thành hiểu biết công cộng và mất đi giá trị của nó trong một thời gian ngắn.

(c) Hãy rõ ràng về Mục đích của Hợp đồng:

Một hợp đồng công nghệ thường đề cập đến Bí quyết và bao gồm toàn bộ hoặc một phần thông tin kỹ thuật cần thiết để thiết kế, sản xuất, sử dụng, bảo trì sản phẩm hoặc sản phẩm hoặc một phần và / hoặc phân khúc của chúng.

(d) Luôn luôn tốt hơn để có giai đoạn đàm phán sơ bộ trước khi bước vào giai đoạn chuyển giao công nghệ cuối cùng. Các cuộc đàm phán sơ bộ để ký kết hợp đồng Bí quyết rõ ràng chạm đến bản chất, phạm vi và thời hạn của các dịch vụ sẽ được các bên đưa ra và theo các ủy quyền phải có được trước đó.

Về mặt đó, họ không phải là một ngoại lệ đối với quy tắc liên quan đến trước khi đàm phán để ký kết hợp đồng cung cấp hàng hóa quốc tế. Do đó, hợp đồng cuối cùng có thể dựa trên giai đoạn đàm phán sơ bộ giữa người được cấp phép và người cấp phép.

(e) Vấn đề bí mật:

Thảo luận về vấn đề này và phát triển các cách để bảo vệ thông tin bí quyết. Người cấp phép luôn mệt mỏi vì thông tin của mình bị rò rỉ cho những người không được ủy quyền.

(f) Có hệ thống trong việc mô tả chi tiết điều chỉnh việc chuyển gói bí quyết và lịch giao hàng.

(g) Chỉ định các loại chuyển nhượng được hình dung cho hợp đồng.

Các hợp đồng này thường dựa trên thời gian và thời gian chuyển nhượng:

Hạng mục 1:

Nó bao gồm các hợp đồng bao gồm việc chuyển giao Bí quyết liên quan đến một sản phẩm hoặc quy trình cụ thể tại thời điểm hợp đồng, thông qua các thủ tục đơn giản như chuyển giao tài liệu, thiết lập danh sách các máy có đặc điểm của chúng, thăm các công trình hoặc nhà máy có ủy quyền để ghi chú hoặc chụp ảnh, v.v.

Hạng mục ² :

Nó là một biến thể của đầu tiên. Bí quyết chuyển giao được giới hạn trong một sản phẩm hoặc quy trình cụ thể tại thời điểm hợp đồng, nhưng việc chuyển giao diễn ra bởi một số thủ tục phức tạp và liên tiếp có thời hạn và giai đoạn được quy định trong hợp đồng; nhà cấp phép chẳng hạn, đảm nhận việc cài đặt và điều chỉnh các thiết bị hoặc quy trình sản xuất.

^Hạng 3

Nó bao gồm việc chuyển nhượng đôi khi đối nghịch với Bí quyết liên quan đến lĩnh vực kỹ thuật và tất cả các sản phẩm và quy trình sẽ liên tiếp là một phần của nó trong một khoảng thời gian được xác định trong hợp đồng, bao gồm cả những cải tiến có thể được thực hiện bởi bên ký kết.

(h) Giới hạn lãnh thổ:

Hãy cụ thể trong việc xác định các khu vực mở cho xuất khẩu theo hợp đồng. Nói chung, những người cấp phép giữ cho thị trường truyền thống và tiềm năng của họ, nhưng đó là quyền của bạn để đàm phán để có phạm vi bảo hiểm tốt hơn cho thị trường xuất khẩu cho sự sống còn của chính bạn.

(i) Mỗi Hợp đồng công nghệ có Khung thời gian:

Vào cuối thời hạn, người cấp phép không có quyền kiểm soát các hoạt động của người được cấp phép đối với bất kỳ sửa đổi nào trong cách thức và / hoặc công nghệ. Tuy nhiên, nếu bạn là người được cấp phép đang sử dụng tên thương hiệu của người cấp phép thì bạn sẽ mất quyền sử dụng nó và bạn phải có tên thương hiệu của riêng mình.

(j) Hãy cụ thể để đề cập đến việc quyền chuyển giao của công nghệ là độc quyền hay không. Trong trường hợp các quyền không độc quyền thì người cấp phép có thể cấp phép thêm cho các bên khác để tạo sự cạnh tranh cho bạn.

Nếu vì lý do công nghệ, các quyền không thể là độc quyền thì hãy đảm bảo bạn có được chính xác những gì bạn đã ký hợp đồng và cố gắng trở thành người đầu tiên trên thị trường khai thác tiềm năng. Cũng có lợi và bạn quan tâm đến việc đổi mới sản phẩm / dịch vụ để tạo hình ảnh thương hiệu của riêng bạn trên thị trường để phân biệt sản phẩm / dịch vụ của bạn trong phân khúc thị trường cụ thể.

(k) Đảm bảo kết quả phải được phân loại cụ thể trong cơ thể của hợp đồng. Người cấp phép có nghĩa vụ chứng minh rằng công nghệ mà anh ta chuyển giao cho người được cấp phép sẽ cung cấp đồng nhất, lặp lại các tiêu chuẩn chất lượng và hiệu suất như được bảo đảm theo hợp đồng.

Người được cấp phép phải có được các điều khoản cho các cam kết tài chính (tỷ lệ phần trăm của việc biết mức phí hoặc bất kỳ hình thức bảo lãnh tài chính nào khác).

(l) Phương thức thanh toán:

Đây có thể là một lần hoặc một phần, làm cho lịch trình dễ dàng lẫn nhau và chắc chắn để làm theo chúng.

(m) Nhuận bút là một phần quan trọng của thỏa thuận Bí quyết. Nó dựa trên tổng sản lượng hàng năm rời khỏi nhà máy. Nó được thể hiện dưới dạng phần trăm. Con số này thay đổi từ sản phẩm để sản phẩm và quốc gia.

Ngoài ra, nó được trả bằng tiền của hợp đồng và ở nhiều nước đang phát triển, nó phải được sự chấp thuận của chính phủ quốc gia. Người được cấp phép phải tự trang bị thông tin lý lịch chính xác trước khi cam kết bất kỳ điều gì trong hợp đồng.

(n) Không cung cấp bí quyết là vi phạm thỏa thuận và điều khoản phải được thực hiện trong hợp đồng cho các biện pháp khắc phục, có thể bao gồm phạt và bồi thường khi mất sản xuất do chậm bắt đầu sản xuất.

(o) Hợp đồng phải chỉ định các luật áp dụng, nói chung là luật của người thụ hưởng phải được áp dụng tuy nhiên nếu người cấp phép ở vị trí mạnh hơn, anh ta có thể khăng khăng những gì có lợi cho mình nhất. Tình huống này có thể được giải quyết trong vòng đàm phán sơ bộ khi việc lựa chọn người cấp phép đang được đàm phán vì tại thời điểm đó, họ sẽ được cấp phép ở vị trí tốt hơn.

(p) Điều khoản chấm dứt hợp đồng:

Hợp đồng có thể bị chấm dứt do vi phạm bởi một trong các bên hoặc vì bất kỳ lý do nào khác được quy định trong hợp đồng. Điều khoản này phải được cân nhắc nghiêm túc vì tùy thuộc vào thời gian chấm dứt, điều này có thể có nghĩa là tổn thất tài chính lớn đối với một trong hai bên. Sắp xếp hợp lý để bồi thường cho bên bị thiệt hại phải được đưa vào hợp đồng.