6 lý thuyết hàng đầu về động lực

Một số lý thuyết quan trọng về động lực đã được thảo luận ở đây:

1. Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow:

Động lực bị ảnh hưởng bởi nhu cầu của một người. Có một ưu tiên của nhu cầu nhất định hơn những người khác. Tầm quan trọng của nhu cầu sẽ ảnh hưởng đến mức độ động lực. AH Maslow. một nhà khoa học xã hội người Mỹ, đã đưa ra một khuôn khổ giúp giải thích sức mạnh của những nhu cầu nhất định. Ông đã phân loại nhu cầu của con người thành năm loại. Anh ấy có quan điểm rằng một người cố gắng đạt được hạng mục đầu tiên và sau đó chuyển sang tiếp theo và cứ thế.

Bảng 1 đưa ra sự phân cấp các nhu cầu. Những nhu cầu này được thảo luận như sau:

Bảng M. 1 Phân cấp nhu cầu của Maslow

1. Nhu cầu sinh lý:

Những nhu cầu này là cần thiết nhất cho sự sống còn và duy trì cơ thể. Chúng bao gồm thực phẩm, quần áo, uống rượu, nơi trú ẩn, nghỉ ngơi, tập thể dục, vv Một người đàn ông sẽ cố gắng đáp ứng những nhu cầu này trước tiên. Trừ khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn, không có nhu cầu nào khác sẽ thúc đẩy anh ta. Một khi những nhu cầu này được thỏa mãn thì những điều này sẽ ngừng thúc đẩy anh ta và anh ta sẽ muốn thỏa mãn những nhu cầu khác.

2. Nhu cầu an toàn:

Một khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn thì nhu cầu an toàn được ưu tiên. Đây là những nhu cầu để thoát khỏi nguy hiểm về thể xác và nỗi sợ mất việc, tài sản, chỗ ở, v.v. Người ta muốn thoát khỏi những lo lắng về kinh tế như mất việc, ốm đau, trợ cấp tuổi già, v.v., tai nạn, hỏa hoạn, vv cũng rất cần thiết. Các nhu cầu vật chất và kinh tế đóng vai trò là động lực cho đến thời điểm chúng không được đáp ứng đúng.

Theo McGregor, nhu cầu của Safety Safety có thể đóng vai trò là động lực trong các trường hợp như hành động quản lý độc đoán, hành vi gây ra sự không chắc chắn đối với tình trạng thất nghiệp liên tục và điều hành chính sách không thể đoán trước. Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu an toàn bằng cách cài đặt các thiết bị an toàn tại nơi làm việc và có thể bắt đầu chương trình lương hưu, gói bảo hiểm, v.v.

3. Nhu cầu xã hội:

Vì con người là con người, họ cần thuộc về, được người khác chấp nhận. Khi nhu cầu xã hội trở nên chi phối, con người sẽ đình công để có sự liên kết có ý nghĩa với người khác. Trong một tổ chức, công nhân có thể thành lập các nhóm không chính thức để trao đổi ý tưởng. Nếu quản lý cố gắng có sự giám sát và kiểm soát chặt chẽ thì công nhân có thể chống lại môi trường đó. Thông tin liên lạc giữa các công nhân nên được khuyến khích để loại bỏ các chất gây kích ứng.

4. Nhu cầu về bản thân hoặc bản ngã:

Các nhu cầu liên quan đến sự tự trọng, tự tin, cảm giác là duy nhất, sự công nhận, v.v ... Sự thỏa mãn của những nhu cầu này mang lại sự tự tin, sức mạnh, kiểm soát và uy tín. Một số vấn đề xã hội có nguồn gốc từ việc không đáp ứng các nhu cầu này.

5. Nhu cầu tự hoàn thành hoặc thực tế:

Tự hoàn thành là nhu cầu cao nhất trong hệ thống phân cấp của Maslow. Điều này đề cập đến nhu cầu giúp một cá nhân phát huy tiềm năng của mình. Anh ta cố gắng làm bất cứ điều gì có thể và có một kiểu tự phát triển. Một người cố gắng làm bất cứ điều gì anh ta có khả năng làm. Anh ta cố gắng đưa ra một cái gì đó ẩn giấu trong anh ta. Nhu cầu tự hoàn thành mang lại sự hài lòng cho người có liên quan và cũng tốt cho xã hội.

Maslow đã phân loại các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên. Một cá nhân chi tiền từ nhu cầu này sang nhu cầu khác. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì người kia trở thành động lực. Tất cả các nhu cầu là phụ thuộc lẫn nhau. Không nhất thiết chỉ có một nhu cầu được thỏa mãn cùng một lúc. Một người có thể chuyển sang các nhu cầu khác ngay cả khi các nhu cầu trước đó không được đáp ứng đầy đủ. Khi đỉnh điểm của một nhu cầu vượt qua thì nó gây ra một động lực.

Phân tích quan trọng về lý thuyết của Maslow:

Một số nghiên cứu đã được thực hiện để thấy tính hợp lệ của hệ thống phân cấp nhu cầu. Lawler và Scos đã thu thập dữ liệu của 187 nhà quản lý ở hai tổ chức khác nhau trong khoảng thời gian từ sáu tháng đến một năm. Không có bằng chứng được tìm thấy để hỗ trợ lý thuyết của Maslow. Họ nhận thấy có hai mức nhu cầu sinh học và nhu cầu khác và nhu cầu khác sẽ chỉ xuất hiện khi nhu cầu sinh học được thỏa mãn một cách hợp lý. Một cuộc khảo sát được thực hiện ở Ấn Độ với 200 công nhân nhà máy tiết lộ rằng họ ưu tiên hàng đầu cho an ninh công việc, thu nhập và lợi ích cá nhân - tất cả các nhu cầu khác thấp hơn.

Người ta thường thấy rằng các nhu cầu không tuân theo hệ thống phân cấp của Maslow. Hệ thống phân cấp được xác định bởi các cá nhân khác nhau. Họ tiến hành theo mô hình thỏa mãn nhu cầu của riêng họ. Một số người có thể cố gắng cho nhu cầu tự hành động hơn là nhu cầu thấp hơn. Đối với một số người, nhu cầu về lòng tự trọng quan trọng hơn nhu cầu xã hội.

Không có mối quan hệ nhân quả giữa nhu cầu và hành vi. Một nhu cầu cụ thể có thể gây ra hành vi theo những cách khác nhau ở những người khác nhau. Tương tự, một hành vi cụ thể có thể dẫn đến do nhu cầu khác nhau. Người ta nói rằng nhu cầu cao hơn thúc đẩy một người khi nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn hợp lý. Từ "thỏa mãn hợp lý" là một vấn đề chủ quan. Mức độ hài lòng có thể khác nhau đối với những người khác nhau.

2. Lý thuyết Động lực-Vệ sinh của Herzberg:

Sự ưu tiên của nhu cầu đặc trưng cho loại hành vi. Sự thỏa mãn của một số nhu cầu có thể không có tác động tích cực đến động lực nhưng sự không thỏa mãn của họ có thể đóng vai trò là yếu tố tiêu cực. Một câu hỏi được đặt ra là loại nhu cầu nào là quan trọng để tạo động lực ngẫu hứng. Frederick Herzberg và các cộng sự đã thực hiện một nghiên cứu về sự thỏa mãn nhu cầu của 200 kỹ sư và kế toán viên được tuyển dụng bởi các công ty trong và xung quanh Pittsburgh.

Những người được yêu cầu mô tả một vài kinh nghiệm làm việc trước đây, trong đó họ cảm thấy đặc biệt tốt hoặc đặc biệt xấu về công việc. Ảnh hưởng của những kinh nghiệm này trong công việc cũng đã được nghiên cứu. Herzberg kết luận rằng có hai bộ điều kiện. Loại điều kiện đầu tiên, được mô tả là yếu tố bảo trì hoặc vệ sinh, không thúc đẩy nhân viên bằng sự hiện diện của họ nhưng sự vắng mặt của họ không làm họ hài lòng. Các điều kiện khác, được gọi là các yếu tố động lực, hoạt động để xây dựng động lực mạnh mẽ và sự hài lòng công việc cao, nhưng sự vắng mặt của họ hầu như không chứng tỏ sự không hài lòng mạnh mẽ.

Các yếu tố bảo trì hoặc vệ sinh:

Chúng được gọi là các yếu tố bảo trì hoặc vệ sinh vì chúng cần thiết để duy trì tình trạng hiện tại, tức là mức độ hài lòng hợp lý. Những yếu tố này không hài lòng hơn bởi sự vắng mặt của họ nhưng sự hiện diện của họ sẽ không thúc đẩy. Việc bổ sung ngày càng nhiều các yếu tố này sẽ không giúp thúc đẩy một khi chúng đạt yêu cầu.

Herzberg nêu tên các yếu tố vệ sinh: Chính sách và quản trị công ty, giám sát kỹ thuật, quan hệ giữa cá nhân với giám sát viên, quan hệ liên cá nhân với đồng nghiệp, quan hệ liên cá nhân với cấp dưới, lương, bảo đảm công việc, đời sống cá nhân, quan hệ công việc với cấp dưới, địa vị. Những yếu tố này liên quan đến các điều kiện theo đó công việc được thực hiện. Họ không sản xuất tăng trưởng trong công nhân nhưng hạn chế mất tăng trưởng. Những yếu tố này là cần thiết để duy trì mức độ hài lòng hợp lý ở nhân viên.

Yếu tố tạo động lực:

Sự hiện diện của các yếu tố này xây dựng động lực cao và sự hài lòng công việc. Tuy nhiên, nếu những điều kiện này không có, chúng không gây ra sự không hài lòng. Có sáu yếu tố: thành tích, sự công nhận, sự tiến bộ, bản thân công việc, khả năng phát triển cá nhân, trách nhiệm. Hầu hết các yếu tố này liên quan đến nội dung công việc. Hiệu suất của họ về một nhân viên trong công việc và sự hài lòng mà anh ta đạt được từ họ từ nội dung của các yếu tố này. Sự gia tăng các yếu tố này sẽ rất cần thiết để tăng động lực của nhân viên.

Herzberg chỉ ra rằng các nhà quản lý chỉ quan tâm rất nhiều đến các yếu tố vệ sinh. Họ không thể tranh thủ sự hợp tác đầy đủ của nhân viên bằng cách tăng lương, v.v. Họ không nhận ra tầm quan trọng của các yếu tố thúc đẩy. Các nhân viên được thúc đẩy bởi nội dung của công việc. Sự hài lòng mà một nhân viên sẽ nhận được từ công việc sẽ tăng sản lượng của anh ta. Ban quản lý nên cố gắng giảm sự không hài lòng phát sinh từ yếu tố vệ sinh và xây dựng sự hài lòng từ những người thúc đẩy.

3. Lý thuyết tiếp cận cà rốt và cây gậy:

Cách tiếp cận này xuất phát từ một câu chuyện cũ rằng cách tốt nhất để làm cho một con lừa di chuyển là đặt một củ cà rốt ra trước mặt anh ta hoặc đâm anh ta bằng một cây gậy từ phía sau. Cà rốt là phần thưởng cho việc di chuyển, cây gậy là hình phạt cho việc không di chuyển. Để thúc đẩy mọi người làm việc nhiều hơn một số loại phần thưởng có thể được cung cấp. Thường thì đây là tiền dưới hình thức trả lương hoặc tiền thưởng. Có thể có phần thưởng phi tiền tệ quá. Hình phạt cũng có thể được sử dụng để thúc đẩy một hành vi mong muốn của nhân viên. Đây có thể là các hình thức giảm tiền thưởng, giáng chức, sợ mất việc, mất thu nhập, v.v.

Mặc dù không có tài liệu tham khảo về cà rốt và gắn bó trong các lý thuyết động lực nhưng vẫn là những hình thức cơ bản của động lực. Việc kiểm soát môi trường quan tâm trong một tổ chức đòi hỏi một hành vi mong muốn của nhiều nhân viên khác nhau. Quản lý sử dụng phần thưởng cũng như hình phạt để thực thi một hành vi cụ thể. Cà rốt, phần thưởng, được công nhận trong các lý thuyết khác nhau của động lực. Hiệu suất của nhân viên là đằng sau phần thưởng nhất định. Các nhân viên sẽ được thúc đẩy để cải thiện hiệu suất của họ và họ nhận được các ưu đãi tài chính và phi tài chính.

Cây gậy, hình phạt, cũng thúc đẩy nhân viên nâng cao hiệu suất của họ. Để làm cho thanh hoạt động hiệu quả, một số yếu tố có thể phải được ghi nhớ. Điều quan trọng là quyết định thời gian thích hợp sử dụng cây gậy. Động lực tiêu cực cũng có thể mang lại sự trả đũa từ nhân viên. Trừng phạt chỉ tạm thời đàn áp hành vi. Nó cũng nên được xem xét rằng thanh không nên trở thành một phần thưởng cho hành vi không mong muốn.

Cả cà rốt và cây gậy nên được sử dụng một cách thận trọng nếu không chúng sẽ không giúp đạt được kết quả mong muốn.

4. Lý thuyết Mcgregor X và Lý thuyết Y:

Douglas Mcgregor đã giới thiệu hai lý thuyết này, tức là Lý thuyết X và Lý thuyết Y, dựa trên hai quan điểm khác biệt về con người. Ông đề xuất, ở hai thái cực đối lập, hai cặp giả định về con người mà ông cho rằng được ngụ ý bởi hành động của các nhà quản lý. Lý thuyết X liên quan đến một thái cực, dựa trên một tập hợp các giả định và Lý thuyết Y, liên quan đến một cực đoan khác dựa trên một nhóm các giả định khác. Những lý thuyết này không dựa trên bất kỳ nghiên cứu nào, nhưng theo McGregor, đây là những suy luận trực quan.

Lý thuyết X:

Lý thuyết này dựa trên cách tiếp cận truyền thống đối với hành vi của con người.

Các giả định nói chung, được tổ chức bởi các nhà quản lý trong lý thuyết này là:

1. Con người trung bình vốn không thích công việc và sẽ cố gắng tránh nó, bất cứ khi nào có thể.

2. Khi nhân viên lười biếng, họ phải bị kiểm soát, ép buộc, đe dọa trừng phạt để đạt được mục tiêu, mà họ thờ ơ.

3. Nhân viên trung bình sẽ cố gắng tránh trách nhiệm và tìm kiếm hướng đi chính thức bất cứ khi nào có thể, bởi vì họ có tham vọng tương đối ít.

4. Hầu hết công nhân đặt an ninh trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc. Những giả định về bản chất con người là tiêu cực trong cách tiếp cận của họ. Các nhà quản lý ủng hộ những quan điểm này cảm thấy rằng sự kiểm soát cực đoan là thích hợp nhất để đối phó với những nhân viên vô trách nhiệm và non nớt. Đây là một phong cách lãnh đạo độc đoán dựa trên lý thuyết truyền thống về những gì người lao động thích và quản lý phải làm gì để thúc đẩy họ. Công nhân phải được thuyết phục và đẩy vào hiệu suất.

Lý thuyết Y:

Cách tiếp cận này giả định rằng quản lý theo định hướng và kiểm soát là một phương pháp đáng ngờ để thúc đẩy những người như vậy có nhu cầu sinh lý và xã hội được thỏa mãn và có xã hội; lòng tự trọng và nhu cầu tự thực hiện đang trở nên quan trọng hơn. Đối với những người như vậy, Lý thuyết Y. dường như được áp dụng, đó là sự tương phản của Lý thuyết X.

Lý thuyết này đưa ra các giả định sau đây về con người:

1. Con người bình thường vốn không thích làm việc. Anh ta có thể xem công việc là tự nhiên hoặc thú vị như nghỉ ngơi hoặc chơi.

2. Nhân viên sẽ thực hiện tự định hướng và tự kiểm soát trong việc đạt được các mục tiêu mà họ cam kết.

3. Đưa ra điều kiện làm việc phù hợp, người bình thường có thể học cách chấp nhận và thậm chí tìm kiếm trách nhiệm.

4. Cam kết với các mục tiêu là một chức năng của các phần thưởng liên quan đến thành tích của họ.

5. Tất cả mọi người có khả năng đưa ra quyết định sáng tạo và sáng tạo và việc ra quyết định không phải là tỉnh duy nhất của người dân ở các vị trí quản lý.

Lý thuyết này đã giả định một cách tiếp cận mới trong quản lý. Nó nhấn mạnh vào sự hợp tác giữa quản lý và nhân viên. Các mục tiêu cá nhân và tổ chức không xung đột trong phương pháp này. Lý thuyết này nhấn mạnh hơn vào sự thỏa mãn nhu cầu cao cấp của nhân viên. Bản thân McGregor cho rằng các giả định của lý thuyết Y có giá trị hơn Lý thuyết X. Do đó, ủy quyền, mở rộng công việc, quản lý theo mục tiêu và kỹ thuật quản lý có sự tham gia là động lực lớn cho nhân viên.

Khả năng ứng dụng của Lý thuyết X và Lý thuyết Y:

Lý thuyết X và Lý thuyết Y đại diện cho hai thái cực. Không ai có thể thuộc về hai tình huống cực đoan này. Mỗi người sở hữu những đặc điểm của Lý thuyết X và Lý thuyết Y, mặc dù mức độ có thể khác nhau trong các tình huống khác nhau. Mặc dù, không có sự khái quát hóa nào có thể được thực hiện, nhưng có vẻ như lý thuyết X được áp dụng nhiều hơn cho những người lao động hạng thấp không có trình độ và ít học, những người làm việc chỉ để đáp ứng nhu cầu sinh lý của họ.

Lý thuyết Y dường như được áp dụng cho các nhân viên có trình độ, có kỹ năng và chuyên nghiệp, hiểu rõ trách nhiệm của họ và không cần bất kỳ sự chỉ đạo và kiểm soát nào. Tuy nhiên, có thể có ngoại lệ. Một nhân viên cấp thấp hơn có thể có trách nhiệm và trưởng thành hơn một nhân viên cấp cao có trình độ tốt. Tuy nhiên, những lý thuyết này là những công cụ rất quan trọng để hiểu hành vi của con người và trong việc thiết kế các chương trình động lực. Ban quản lý nên sử dụng kết hợp cả hai lý thuyết để thúc đẩy các nhân viên khác nhau.

5. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom:

Victor Vroom đã đóng góp quan trọng vào sự hiểu biết về khái niệm động lực và quá trình ra quyết định mà mọi người sử dụng để xác định họ sẽ dành bao nhiêu nỗ lực cho công việc của họ. Chỉ trích lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, ông nói rằng động lực của một người đối với hành động bất cứ lúc nào sẽ được xác định bởi nhận thức của một cá nhân rằng một loại hành động nhất định sẽ dẫn đến một kết quả cụ thể và sở thích cá nhân của ông đối với kết quả này. Mô hình này dựa trên niềm tin rằng động lực được xác định bởi bản chất của phần thưởng mà mọi người mong đợi nhận được do kết quả công việc của họ. Bởi vì con người là một con người hợp lý, anh ta sẽ cố gắng tối đa hóa giá trị cảm nhận của những phần thưởng đó.

Mọi người sẽ có động lực cao nếu họ được tạo ra để tin rằng nếu họ cư xử theo một cách cụ thể, họ sẽ nhận được một loại kết quả nhất định theo sở thích cá nhân của họ. Có ba biến trong mô hình của Vroom được đưa ra dưới dạng phương trình. Vì mô hình là một số nhân, cả ba biến phải có giá trị dương cao để ngụ ý các lựa chọn hiệu suất có động lực. Nếu bất kỳ biến nào bằng 0, xác suất của hiệu suất có động lực có xu hướng bằng không.

Động lực = Valence X Expectancy X Cụ

Tất cả ba biến này được giải thích như sau:

1. Hóa trị:

Hóa trị có nghĩa là sự hấp dẫn (hoặc đẩy lùi) của một kết quả đối với cá nhân. Bất cứ khi nào một cá nhân có ưu tiên cho một hóa trị thưởng là sức mạnh của ưu tiên đó. Hóa trị là một cái gì đó chủ quan và thay đổi từ người này sang người khác. Valence được coi là tích cực cho một cá nhân nếu anh ta thích đạt được kết quả để không đạt được nó. Hóa trị bằng 0, nếu cá nhân thờ ơ với kết quả và hóa trị sẽ âm nếu cá nhân không thích đạt được kết quả để đạt được nó.

Nói một cách đơn giản, chúng ta có thể nói rằng người lao động phải coi trọng phần thưởng như mong muốn và thỏa đáng. Nó không phải là giá trị thực sự của phần thưởng, mà là giá trị cảm nhận của phần thưởng trong tâm trí của người lao động mới là điều quan trọng. Ví dụ, một người quan tâm nhiều hơn đến việc được công nhận cho công việc khó khăn, sẽ không có bất kỳ hóa trị nào cho phần thưởng tiền mặt.

2. Kỳ vọng:

Mong đợi cũng được gọi là Xác suất hiệu suất nỗ lực. Nó đề cập đến mức độ mà người đó tin rằng những nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả cấp đầu tiên, tức là hoàn thành nhiệm vụ. Mong đợi là xác suất mà một hành động cụ thể sẽ dẫn đến kết quả, đó là nhận thức trong suy nghĩ của cá nhân về khả năng một hành động hoặc hành vi cụ thể sẽ dẫn đến một kết quả nhất định. Vì nó là mối liên hệ giữa nỗ lực và hiệu suất, giá trị của nó có thể nằm trong khoảng từ 0 đến 1. Nếu cá nhân cảm thấy rằng xác suất đạt được kết quả là bằng 0, anh ta thậm chí sẽ không thử. Mặt khác, nếu xác suất cao hơn, anh ta sẽ nỗ lực nhiều hơn để đạt được kết quả mong muốn.

3. Công cụ (Xác suất hiệu suất-Phần thưởng):

Tính công cụ đề cập đến các xác suất được gắn bởi từng cá nhân với từng hiệu suất có thể - kết quả thay thế giống như các xác suất được gán trước đó cho các mức độ nỗ lực khác nhau dẫn đến các mức hiệu suất khác nhau (kỳ vọng). Nói một cách đơn giản, công cụ đề cập đến niềm tin và kỳ vọng của một người rằng hiệu suất của anh ta sẽ dẫn đến một phần thưởng mong muốn cụ thể. Ví dụ: nếu một cá nhân muốn quảng cáo và cảm thấy rằng hiệu suất vượt trội là rất quan trọng trong việc nhận khuyến mãi.

Hiệu suất vượt trội là kết quả cấp đầu tiên và khuyến mãi là kết quả cấp thứ hai. Hiệu suất vượt trội (kết quả cấp một) sẽ là công cụ để có được khuyến mãi mong muốn (kết quả cấp thứ hai). Giá trị của công cụ cũng thay đổi trong khoảng từ 0 đến 1 vì đó cũng là xác suất đạt được kết quả mong muốn.

Như mối quan hệ cho thấy, lực thúc đẩy (Động lực = V x E x I) sẽ cao nhất khi cả ba yếu tố đều cao và lực sẽ giảm khi bất kỳ một hoặc nhiều hóa trị, kỳ vọng hoặc công cụ nào đạt đến không. Mô hình của Vroom cũng có thể được mô tả bằng đồ họa như được đưa ra trong hình. Ban quản lý phải nhận ra và xác định tình huống khi nó tồn tại và thực hiện các bước để cải thiện các yếu tố này để sửa đổi hành vi, để có thể đạt được giá trị cao nhất.

Quản lý chẳng hạn, có thể xử lý các tình huống khác nhau theo cách sau:

Đánh giá mô hình mong đợi:

Lý thuyết của Vroom đã trở nên rất phổ biến và nó đã cung cấp một giải pháp thay thế cho các lý thuyết nội dung, mà theo ông, là những giải thích không thỏa đáng về quá trình tạo động lực làm việc phức tạp.

Điểm cộng của lý thuyết này là:

(i) Mô hình kỳ vọng rất hữu ích trong việc hiểu hành vi tổ chức. Nó có thể cải thiện mối quan hệ giữa cá nhân và các mục tiêu của tổ chức. Mô hình này giải thích cách các mục tiêu của cá nhân ảnh hưởng đến nỗ lực của anh ấy và giống như các mô hình dựa trên nhu cầu tiết lộ rằng hành vi của cá nhân là định hướng mục tiêu.

(ii) Lý thuyết kỳ vọng là một lý thuyết nhận thức, coi trọng phẩm giá con người. Các cá nhân được coi là con người hợp lý, những người có thể dự đoán tương lai của họ trên cơ sở niềm tin và kỳ vọng của họ.

(iii) Lý thuyết này giúp các nhà quản lý nhìn xa hơn những gì Maslow và Herzberg ngụ ý. Theo ông động lực không có nghĩa là thỏa mãn những nhu cầu không được thỏa mãn. Các nhà quản lý phải làm cho nhân viên có thể thấy rằng nỗ lực đó có thể dẫn đến nhu cầu phù hợp với phần thưởng. Mức độ kỳ vọng này sẽ cải thiện động lực làm việc.

Mặc dù có những điểm cộng này, có một số nhược điểm của mô hình kỳ vọng của Vroom như được đưa ra dưới đây:

(i) Lý thuyết của Vroom rất khó nghiên cứu và áp dụng vào thực tế. Điều này là hiển nhiên bởi thực tế là đã có rất ít nghiên cứu được thiết kế đặc biệt để kiểm tra lý thuyết của Vroom.

(ii) Giả thuyết này cho rằng con người là một con người hợp lý, người đưa ra mọi quyết định một cách có ý thức. Nhưng có rất nhiều trường hợp trong đó các quyết định được đưa ra mà không có suy nghĩ có ý thức. Điều này đặc biệt đúng với các công việc thường xuyên.

(iii) Mặc dù, đây là một lý thuyết quan trọng về động lực nhưng nó khá phức tạp. Nhiều nhà quản lý, trong các tình huống tổ chức thực tế, không có thời gian hoặc nguồn để sử dụng một hệ thống phức tạp trong công việc. Để kết luận, chúng ta có thể nói rằng từ quan điểm lý thuyết, mô hình này là một bước đi đúng hướng, nhưng từ quan điểm thực tế, nó không giúp người quản lý giải quyết vấn đề động lực phức tạp.