Năng suất cổ áo trắng
Năng suất cổ áo trắng của dịch vụ!
Ngày làm việc của một công nhân cổ xanh nếu thường quy định chi tiết tốt nhất (nhiệm vụ phải hoàn thành và thời gian thực hiện). Các công nhân cổ trắng, họ làm gì và dành bao nhiêu thời gian để làm việc đó, thường bị bỏ lại để đánh giá riêng của họ.
Công nhân cổ xanh có thể được định nghĩa là một loại trong đó các nhiệm vụ phần lớn được tiêu chuẩn hóa và lặp đi lặp lại, ví dụ người khuân vác đường sắt, trợ lý phục vụ, tài xế xe buýt và người quét đường. Mặt khác, loại cổ áo trắng, bao gồm một loạt các công việc, với các bộ thẩm quyền, trách nhiệm và nghĩa vụ khác nhau.
Có vấn đề trong việc đo năng suất cổ trắng:
1. Khó khăn trong việc xác định đầu ra hoặc đóng góp
2. Xu hướng đo lường các hoạt động thay vì kết quả, ví dụ: số lượng báo cáo được tạo không nói gì về chất lượng của các báo cáo này.
3. Đầu vào có thể không chậm lại ở đầu ra cho đến một lúc sau. Có một hiệu ứng trễ.
4. Chất lượng đầu ra thậm chí còn khó xác định hơn số lượng.
5. Phân biệt thường không được thực hiện giữa hiệu quả và hiệu quả. Công nhân cổ trắng có thể hiệu quả trong việc phát triển các báo cáo nhưng không hiệu quả bằng cách không có đủ việc để làm, tham dự các cuộc họp không hiệu quả hoặc công việc được giao ngoài lĩnh vực chuyên môn.
6. Công nhân cổ trắng không quen với việc đo.
Mặc dù có những khó khăn, nhưng cần nỗ lực để đo năng suất cổ trắng. Các đầu vào có thể tương đối đơn giản, ví dụ như số giờ làm việc, số giờ được trả, tài nguyên được sử dụng. Đó là quá trình và đầu ra đặt ra những khó khăn.
Các vấn đề sau đây đáng được xem xét:
1. Làm thế nào sáng tạo là các nhân viên cổ trắng trong ý nghĩa phát triển và thực hiện các ý tưởng mới.
2. Việc sử dụng hiệu quả và hiệu quả của ngày làm việc như thế nào - đây là một yếu tố quan trọng hơn mà mọi thứ khác phụ thuộc vào.
3. Khách hàng hài lòng đến mức nào - cần phải chăm sóc cẩn thận vì dù nhân viên cổ áo trắng làm gì, khách hàng vẫn có thể không hài lòng, ví dụ như giảng viên và sinh viên, bác sĩ và bệnh nhân.
4. Khả năng xử lý các tình huống không chuẩn, tức là xử lý khủng hoảng.
5. Kỹ năng giao tiếp và thành công trong việc giữ cho mọi người được thông tin đúng cách.
Danh sách trên không có nghĩa là toàn diện mà chỉ đơn giản chỉ ra loại phân tích cần phải được thực hiện.
Thách thức lớn nhất đối với các nhà quản lý, theo Drucker là nâng cao năng suất của nhân viên tri thức và dịch vụ. Ông nhấn mạnh rằng đối với tất cả sự đa dạng của họ về kiến thức, kỹ năng, trách nhiệm, địa vị xã hội và lương, nhân viên tri thức và dịch vụ đều giống nhau đáng kể về:
Những gì không và không làm việc trong việc nâng cao năng suất của họ.
Bài học đầu tiên xuất hiện như một cú sốc thô lỗ, theo Drucker, là việc thay thế lao động bằng công nghệ không tự nó nâng cao năng suất. Chìa khóa để nâng cao năng suất là làm việc thông minh hơn thay vì khó hơn hoặc lâu hơn. Drucker tin rằng các câu hỏi cơ bản cần phải được hỏi nếu năng suất của nhân viên dịch vụ và kiến thức sẽ được nâng lên.
Ví dụ:
1. Nhiệm vụ là gì?
2. Chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì?
3. Tại sao lại làm điều đó?
Drucker cho rằng thực tế là trong nhiều công việc dịch vụ chuyên nghiệp, ví dụ như điều dưỡng, giảng dạy, rất nhiều nỗ lực và thời gian được dành cho các thủ tục giấy tờ và các cuộc họp, phần lớn đóng góp rất ít nếu có giá trị và không có gì để làm với những chuyên gia này có đủ điều kiện và được trả tiền cho. Kết quả là sự nghèo nàn trong công việc hơn là làm giàu và giảm động lực và tinh thần.
Drucker nhận ra rằng đối với nhiều công việc dịch vụ tốt, ví dụ như làm giường bệnh viện, xử lý yêu cầu bảo hiểm, hiệu suất được xác định trên cơ sở số lượng, rất giống với công việc sản xuất. Việc áp dụng các kỹ thuật kỹ thuật công nghiệp sẽ xác định thời gian cần thiết để tạo ra một chiếc giường bệnh viện đúng cách. Đối với các công việc dịch vụ khác, ví dụ dựa trên kiến thức, nâng cao năng suất, theo quan điểm của Drucker, yêu cầu hỏi, 'Công việc gì?' cộng với phân tích quá trình từng bước và hoạt động bằng hoạt động.
Quá trình là chủ đề của một cách tiếp cận mới có thể đạt được cho năng suất văn phòng, những kỹ thuật chỉ kịp thời đã làm cho thực tiễn sản xuất. Thiết kế lại quy trình kinh doanh (BPR) xem xét các thủ tục và cách mọi thứ được tổ chức. BPR đang thu hút sự quan tâm của các tổ chức dịch vụ lớn đang tìm kiếm những cách thức mới để tăng năng suất và cắt giảm chi phí. Bằng cách đơn giản hóa quy trình làm việc và giảm số lượng các giai đoạn liên quan đến một quy trình, BPR có thể tăng tốc dịch vụ khách hàng và liên quan đến ít nhân viên hơn.
Tất nhiên, câu hỏi căn bản nhất trong tất cả các cuộc thảo luận về năng suất cổ trắng sẽ là, 'Tại sao không cho người lao động lên tiếng?'
Trao cho cấp dưới một 'tiếng nói' trong đánh giá chính thức về các ông chủ của họ có thể chứng minh vô giá như một nguồn phản hồi cho mọi người liên quan.
Nhân viên có thể được hỏi quan điểm của họ về hiệu quả của các ông chủ, ví dụ:
1. Cung cấp phản hồi về hiệu suất
2. Tìm cách cải thiện các hệ thống hiện có
3. Hành động theo yêu cầu khẩn cấp
4. Giữ cho mọi người được thông tin tốt
5. Xử lý một nhân viên gây rối.
Chăm sóc phải được thực hiện trên những gì để thẩm định và làm thế nào để làm điều đó. Một số có thể đặt câu hỏi về tính chính xác của đánh giá cấp dưới. Ở một mức độ nào đó điều này bỏ lỡ điểm. Giá trị thực sự của họ là trong việc đưa ra một cái nhìn về hiệu suất quản lý từ những người bị ảnh hưởng trực tiếp bởi nó. Quan điểm đó sau đó có thể được so sánh với quan điểm của chính quản lý.
Một nhận xét kết luận về năng suất cổ trắng - nó không dễ quan sát và đo lường được như năng suất của cổ áo xanh, ví dụ: thợ nề vừa dễ quan sát vừa đo - số lượng gạch đặt mỗi giờ; trong khi một y tá an ủi bệnh nhân sau một cuộc phẫu thuật lớn có thể không được xem là hoạt động có ích trong sự khôn ngoan thông thường. Ngày nay, thuật ngữ 'người cáo buộc hiệu suất' thường được sử dụng để mô tả các biện pháp năng suất. Với các đặc điểm riêng biệt của dịch vụ, việc theo đuổi đo lường năng suất là một thách thức.
