Mô hình 10-P về quản lý chiến lược toàn cầu cho nhân viên

Khung 10-P cho toàn cầu hóa tượng trưng cho khát vọng và nhu cầu của nhân viên và tổ chức trong các thiết lập cạnh tranh mới. Nó đi một chặng đường dài từ động lực ban đầu được Michael Porter cung cấp cho chủ đề trong cuốn sách Chiến lược cạnh tranh (1980), và vượt xa quan điểm tổ chức công nghiệp thuần túy của mình.

Khung hoạt động 4-Diamonds cho lợi thế cạnh tranh của Porter. Khung 10-P tích hợp lý thuyết về quản lý chiến lược và thực hành chính sách kinh doanh và cung cấp một cấu trúc để người quản lý thực hành đánh giá khả năng cạnh tranh đều đặn.

Khung 10-P khám phá sự 'phù hợp' giữa các lựa chọn chiến lược mềm và cứng. Nó tìm kiếm một mạng lưới các bên liên quan tự động viên, những người có khả năng tự hiện thực hóa một cảm giác hài lòng cao, giá trị bản thân, tự do và tự do trong các thiết lập tổ chức kinh doanh.

Đúng như tầm nhìn của một tổ chức tầm cỡ thế giới, điểm tựa trung tâm trong khuôn khổ là định hướng con người - cả trong và ngoài tập đoàn. Cách tiếp cận này trình bày một quan điểm nhân văn cho các vấn đề trong tay và phân biệt giữa cách tiếp cận 'thỏa mãn' và cách tiếp cận 'xuất sắc'.

Nó nhận ra và phản ánh rằng các nền kinh tế và tập đoàn hiện đại phát triển chủ yếu dựa trên sự đổi mới trong mọi khía cạnh của tư duy sáng tạo tăng giá trị ở giai đoạn thiết kế, đảm bảo sản xuất với hiệu quả cao nhất và chi phí tối thiểu, và đáp ứng khách hàng một cách hiệu quả nhất.

Phần còn lại của 9-Ps được tận dụng trong chế độ tương tác cao với Mọi người và chính họ. Một thay đổi trong bất kỳ Ps nào ảnh hưởng đến hiệu suất của các đòn bẩy khác và do đó là kết quả cuối cùng cho tổ chức. 9-Ps là: Mục đích, Quan điểm, Định vị, Kế hoạch (và chính sách), Quan hệ đối tác, Sản phẩm, Năng suất, Chính trị và Hiệu suất (và lợi nhuận).

Có thể đề cập một cách rõ ràng rằng đề xuất không phải là thay thế các khuôn khổ như 7-S của McKinsey, tiếp thị 4- Ps hoặc ghi đè tầm quan trọng của lãnh đạo trong xây dựng và thực hiện chiến lược - đây là những điều quan trọng ở cấp độ phân tích tương ứng của họ.

Thay vào đó, khung 10 P là khung theo thứ tự cao hơn phù hợp để kiểm toán năng lực cạnh tranh chiến lược, giám sát các cơ hội và mối đe dọa mới nổi, đưa ra kế hoạch hành động dựa trên giá trị và thực hiện nó trong bối cảnh toàn cầu hóa các tổ chức.

1. Mọi người:

Tổ chức là con người: Một tổ chức được tạo ra bởi mọi người; nó tồn tại cho người dân, và liên tục rút ra sự trừng phạt từ người dân. Từ quan điểm nhân văn này, mục tiêu chính của một tổ chức chỉ có thể là tăng thêm giá trị cho xã hội bằng cách phục vụ nó với các sản phẩm tăng giá trị.

Trọng tâm của mọi người ngụ ý rằng mục đích chính của một tổ chức không bao giờ có thể là cung cấp việc làm bằng chi phí của khách hàng hay xã hội nói chung - một cuộc tập trận thường xuyên được thực hiện ở các nước Thế giới thứ ba, và đặc biệt là ở Ấn Độ bởi nhiều tổ chức chính phủ và khu vực công trong thời gian chiều cao của trung đoàn kinh tế quy định. Tương tự như vậy, việc nương tựa người (thuê và chữa cháy) không thể được chấp nhận như là một thực tiễn không bị cấm để tối đa hóa lợi nhuận của tổ chức! Thay thế là một phản ứng cận thị và không sáng tạo đối với vấn đề cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất.

Người quản lý doanh nghiệp trong mô hình mới có vai trò không thể chối cãi là tối đa hóa "định hướng con người" cũng như "định hướng nhiệm vụ".

Trong các giá trị công việc mới nổi này, mỗi nhân viên được trao quyền để đưa ra quyết định theo các tiêu chuẩn nhất định. Chẳng hạn, trong văn hóa Just-in-Time, một công nhân ở cửa hàng bình thường được trao quyền dừng toàn bộ dây chuyền lắp ráp máy nếu anh ta thấy rằng chất lượng sản phẩm vượt khỏi tầm kiểm soát.

2. Mục đích:

Mục đích tổ chức như được sử dụng trong ý nghĩa hoạch định chiến lược có thể thay thế cho nhau với sứ mệnh, tầm nhìn, năng lực cốt lõi, ý định chiến lược và các giá trị cơ bản. Điều quan trọng không chỉ đơn thuần là sản xuất và bán sản phẩm, mà là sản xuất và bán sản phẩm chất lượng, mà không thất bại. Không chỉ từ phía sản xuất, mà còn từ phía phân phối, chúng tôi phải liên tục xem xét liệu khách hàng của chúng tôi có hài lòng với sản phẩm của chúng tôi hay không và liệu khách hàng có hài lòng với dịch vụ của chúng tôi hay không. Chúng ta phải hoàn hảo trong việc thỏa mãn. Mục đích tổ chức phải được nêu rõ ràng. Một tổ chức phải được hưởng chế tài xã hội bằng cách phục vụ mục đích hữu ích xã hội.

Các tổ chức có mục đích có khả năng trôi dạt và trở thành cận biên trong quá trình thời gian. Ý thức về mục đích rất quan trọng đối với các lý do tổ chức khác, bao gồm tạo điều kiện cho các quá trình liên cá nhân và chính thức hóa các mối quan hệ (đặc điểm khác của một tổ chức). Toàn cầu hóa bao hàm ý chí năng động của con người để đạt được các mục đích xã hội và con người lớn hơn.

3. Phối cảnh:

Quản lý chiến lược bắt đầu với một tuyên bố về quan điểm rõ ràng. Quan điểm quản lý hàng đầu không phải là một loạt các linh cảm. Quan điểm tổ chức phải được nghiên cứu kỹ. Khi đối mặt với những thách thức cạnh tranh toàn cầu, điều quan trọng là công ty phải có quan điểm toàn cầu, mặc dù có thể cạnh tranh và quản lý tại địa phương.

Thất bại trong việc phát triển một quan điểm sâu sắc dẫn đến các cơ hội bị bỏ lỡ. Các cuộc tranh luận về chính trị phát sinh từ việc thiếu sự đánh giá của nhiều quan điểm. Một số kỹ thuật để cải thiện chân trời quan điểm và do đó chất lượng của các quyết định là: xây dựng kịch bản, tư vấn quy trình, chương trình đào tạo nội bộ, luân chuyển công việc và các nhóm chức năng chéo.

4. Định vị:

Một khía cạnh quan trọng trong việc đạt được năng lực cạnh tranh đẳng cấp thế giới liên quan đến định vị của công ty. Kích thước này có giao diện cao với mục đích tổ chức, lập kế hoạch và quan điểm, dẫn đến sự nhầm lẫn xác định. Định vị của công ty khác với định vị sản phẩm trong tiếp thị. Thuật ngữ này vẫn chủ yếu giới hạn trong tài liệu quản lý chiến lược trừu tượng mặc dù nó rất quan trọng để thực hành.

Một khía cạnh quan trọng trong chiến lược là hiểu "tôi đang ở đâu", "tại sao tôi lại ở đây", "tôi muốn ở đâu" và "làm thế nào để tôi đến đó". Nói cách khác, nhà quản lý chiến lược phải xác định vị trí hiện tại và định vị tương lai của công ty.

Định vị có nghĩa là vị trí trong ngành mà công ty muốn chiếm lĩnh liên quan đến các đối thủ cạnh tranh từ góc độ của người tiêu dùng. Liệu công ty cạnh tranh trên cơ sở sản xuất hàng loạt chi phí thấp nhất, công nghệ cao? Liệu nó có khác biệt với những sản phẩm khác trên cơ sở các sản phẩm ưu việt và tăng giá trị, hoặc về thực tiễn đạo đức cao, chính sách của nhân viên, v.v ... là duy nhất trong ngành không?

Một kỹ thuật quan trọng để xác định các lựa chọn định vị là bằng cách lập bản đồ các nhóm chiến lược trong ngành. Trong kỹ thuật này, các nhóm đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên các lựa chọn chiến lược quan trọng của họ liên quan đến các khía cạnh rộng lớn nhưng quan trọng của cấu trúc ngành.

Định vị chiến lược, giống như hầu hết các yếu tố khác trong kinh doanh, là một khái niệm năng động. Các công ty phải định kỳ xem xét các điểm mạnh của vị trí của họ viz-a-viz về các đối thủ tiềm năng cũng như các rào cản di động hiện có.

Khi lựa chọn 'định vị' được thực hiện, nhiều quyết định liên quan đến quá trình và sản phẩm sẽ diễn ra. Những người bán gạo chất lượng cao ở các nước phát triển thường đồng ý rằng gạo basmati của Ấn Độ sẽ có được mức phí bảo hiểm cao hơn nhiều nếu được sản xuất ở một quốc gia 'tốt hơn'.

5. Quan hệ đối tác:

Cách tiếp cận hợp tác cho thấy cảm giác tin tưởng và tin tưởng vào khả năng và kỹ năng của người khác. Nó mở ra cánh cửa cho mọi người nhìn xa hơn các phản ứng thông thường và tạo ra một môi trường nơi mọi người tự nguyện đưa ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề dường như khó chữa. Quan hệ đối tác là một "quan điểm" cũng như một "vị trí". Quan hệ đối tác có kích thước mềm hơn (vô hình) và khó hơn (hữu hình).

Vượt ra ngoài khía cạnh mềm mại hơn của phương pháp hợp tác, phát triển các đối tác lâu dài cho các đối thủ yếu là điều cần thiết để có được những lợi thế bền vững. Các nhà cung cấp, chủ ngân hàng và các nhà đầu tư, nhân viên, chính phủ, cộng tác viên công nghệ, vận chuyển và nhà phân phối khác có cổ phần trong sự thịnh vượng của công ty (và ngược lại) và do đó phải được coi là nguồn lực chính. Theo cách tiếp cận này, viễn cảnh là không thể có lợi nhuận bằng chi phí của bất kỳ tài nguyên nào.

Vì vậy, đối với hiệu suất đẳng cấp thế giới, do đó, một mối quan hệ tương tác, củng cố lẫn nhau và mạnh mẽ về chính trị giữa chính phủ, ngành công nghiệp và các công ty là cần thiết. Để thực hiện chiến lược này, một quan điểm mới mẻ về việc coi mỗi bên liên quan là đối tác phải được phát triển ở tất cả các cấp. Các nhóm đa dạng được tổ chức với nhau bởi các giá trị được chia sẻ. Cách tiếp cận hợp tác ngăn chặn mọi mối quan hệ cấp trên. Điều này đúng ở cả hai cấp độ: nhân viên-nhân viên và công ty. Chính phủ, ngành công nghiệp và các công ty là đối tác trên một mặt phẳng.

6. Năng suất:

Khả năng cạnh tranh toàn cầu phần lớn là sự thể hiện hiệu quả sản xuất tương đối của công ty. Sự thịnh vượng của một quốc gia được biểu thị bằng số lượng hàng hóa giá trị gia tăng được sản xuất / làm sẵn để tiêu thụ. Năng suất lao động nói chung là thước đo được chấp nhận của giá trị gia tăng với giả định rằng cùng một cá nhân sẽ có năng lực khác nhau trong các môi trường công nghệ và bối cảnh tổ chức khác nhau.

Một quyết định quản lý quan trọng ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng suất chung của công ty liên quan đến cường độ vốn của dự án về mặt đầu tư vào đất đai, xây dựng và máy móc. Quyết định này cũng ảnh hưởng đến vị thế đòn bẩy của các công ty.

Đòn bẩy có hai loại: loại thứ nhất, được gọi là mức độ đòn bẩy hoạt động (DOL), là cam kết của công ty đối với các chi phí cố định bất kể doanh nghiệp đã thực hiện. Thứ hai, mức độ đòn bẩy tài chính (DFL), là cách phân bổ vốn của công ty, ví dụ như tỷ lệ nợ. Mức độ đòn bẩy kết hợp (DCL) của công ty là sản phẩm của DOL & DFL.

7. Sản phẩm:

Một sản phẩm là một gói thông tin mà khách hàng diễn giải trong tâm trí của mình trong khi trải qua quá trình tiêu thụ. Do đó, khái niệm về bất kỳ sản phẩm nào cũng phải bắt đầu từ khách hàng và kết thúc bằng sự hài lòng hoàn toàn của anh ấy. Trong định nghĩa này, tất cả các sản phẩm cuối cùng là dịch vụ được chuyển đổi thành thông tin. Ngoài chất lượng, sản phẩm phải cung cấp cho khách hàng mức độ hài lòng, nơi họ trở thành người bán hàng tốt nhất cho công ty mãi mãi.

8. Kế hoạch (và chính sách):

Sự thúc đẩy của khung 10 P là tích hợp sự tăng trưởng và phát triển cá nhân của mọi người với các mục tiêu của tổ chức thông qua chất lượng toàn diện xuất sắc. Tiền đề là các nhiệm vụ được thực hiện với sự tinh tế bởi những người hài lòng và có động lực. Để đảm bảo rằng mọi người vẫn phù hợp với ý thức chung về mục đích và không trôi dạt, tổ chức phải có một tuyên bố rõ ràng, được ghi chép về các mục tiêu và kế hoạch rộng.

Kế hoạch của một công ty 'phải có một tuyên bố sứ mệnh rõ ràng về cách thức mà nó đề xuất để phục vụ khách hàng.

Nhiệm vụ đầu tiên của các công ty là phá vỡ sự cứng nhắc của hệ thống văn hóa làm việc, theo thời gian đã có được sự phân chia kín khít đặc trưng của công việc. Trong việc theo đuổi toàn cầu hóa, sự phân biệt chức năng bốc hơi. Công ty phải có được một triển vọng tích hợp trong hoạt động kinh doanh của mình. Các lợi thế sản xuất chiến lược như sản phẩm chất lượng cao, chi phí, năng suất và hấp thụ công nghệ trở nên quan trọng và là nguồn lực cạnh tranh lâu dài. Phát triển các nguồn lực này đòi hỏi đầu tư dài hạn vào nhân viên đa chức năng có tay nghề cao và có động lực được hỗ trợ bởi các chuyên gia cam kết.

9. Chính trị:

Chính trị tổ chức là một thực tế; nó cung cấp sự năng động cho các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức. Trường hành vi tổ chức chính thống cho rằng chính trị là một nỗ lực để bỏ qua các kênh chính thức hoặc ảnh hưởng đến kết quả vì lợi ích cá nhân (ngụ ý, với chi phí hiệu quả của tổ chức). Do đó, trường phái này cho rằng, chính trị là một tác nhân mang sức mạnh tiêu cực nên được khuyến khích. Điều này không thể đúng trong một viễn cảnh lớn hơn. Hành vi chính trị, theo nghĩa tích cực của từ này, là một hình thức giải quyết xung đột dân chủ và hòa bình cao, đặc biệt hữu ích trong môi trường không chắc chắn cao.