Phân tích đối thủ cạnh tranh: Phân tích đối thủ cạnh tranh được thực hiện bằng cách đặt ra năm câu hỏi chính sau đây

Phân tích đối thủ cạnh tranh: Phân tích đối thủ cạnh tranh được thực hiện bằng cách đặt ra năm câu hỏi chính sau đây!

Cạnh tranh đề cập đến sự cạnh tranh giữa các công ty khác nhau hoạt động trong một thị trường cụ thể đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng. Cấu trúc của một ngành ảnh hưởng đến lợi nhuận dài hạn của nó. Do đó, các đối thủ cạnh tranh nên được hiểu và theo dõi.

Hình ảnh lịch sự: d1v2fthkvl8xh8.cloudfront.net/wp-content/uploads/2013/11/shutterstock_153201266.jpg

Hành động của đối thủ cạnh tranh như giảm giá có thể phá hủy một ngành công nghiệp hấp dẫn. Điểm yếu của một công ty như không có cơ sở hạ tầng phân phối mạnh có thể bị các đối thủ cạnh tranh khai thác. Thành công của các động thái tiếp thị của một công ty sẽ phụ thuộc vào cách các đối thủ cạnh tranh phản ứng với họ - nếu một công ty giảm giá và các đối thủ cạnh tranh không tuân theo, họ sẽ kiếm được thị phần.

Một công ty có thể thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh bằng cách tiến hành nghiên cứu tiếp thị, thuê nhân viên của họ, nghiên cứu tài liệu bán hàng và nghiên cứu sản phẩm của họ. Họ cũng có được thông tin cạnh tranh từ các nguồn thứ cấp như tạp chí thương mại và nhà phân phối.

Phân tích đối thủ cạnh tranh được thực hiện bằng cách hỏi năm câu hỏi chính sau đây

1. Ai là đối thủ cạnh tranh?

Do cận thị cạnh tranh, một công ty xác định cạnh tranh hẹp; dẫn đến một cái nhìn hạn chế về việc các công ty là đối thủ cạnh tranh của mình, chỉ những công ty đang sản xuất các sản phẩm tương tự về mặt kỹ thuật mới được coi là đối thủ cạnh tranh. Nó bỏ qua các sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của mình hoặc có thể phục vụ các nhu cầu tương tự như sản phẩm của mình, nhưng theo cách không giống nhau.

Ví dụ, một công ty sơn coi các công ty sơn khác là đối thủ cạnh tranh của mình, nhưng bỏ qua các công ty sơn dầu polyurethane có sản phẩm mà khách hàng coi là thay thế sơn. Nó cũng bỏ qua các công ty kính đôi PVC có sản phẩm phục vụ yêu cầu sơn của khách hàng, nhưng theo cách khác với sơn.

Công ty cần giám sát tất cả các loại đối thủ cạnh tranh, bởi vì hành động của họ sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của nó. Nó cũng cần xác định phản ứng của đối thủ cạnh tranh với các sáng kiến ​​tiếp thị của mình, bởi vì sự thành công của các sáng kiến ​​sẽ phụ thuộc vào phản ứng của đối thủ.

Các công ty nên luôn luôn cảnh giác với những người mới tham gia. Một người đăng ký mới có thể xâm chiếm thị trường với một sản phẩm tương tự về mặt kỹ thuật hoặc có thể làm như vậy với một sản phẩm có công nghệ cơ bản khác. Các sản phẩm tương tự về mặt kỹ thuật được giới thiệu bởi các công ty có năng lực cốt lõi tương tự như các công ty khác trong ngành, Một sản phẩm với công nghệ cơ bản mới làm cho các sản phẩm và khả năng của người chơi đương nhiệm trở nên lỗi thời gần như ngay lập tức. Và cực kỳ khó dự đoán từ đâu một sản phẩm như vậy có thể xuất hiện.

2. Điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì?

Hiểu biết chính xác về điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là điều kiện tiên quyết quan trọng để phát triển chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt, nó định vị các khu vực dễ bị tổn thương cạnh tranh. Thành công đạt được khi điểm mạnh của công ty tập trung vào điểm yếu của đối thủ.

Một công ty cần thu thập thông tin liên quan đến nội bộ, thị trường và khách hàng. Nó cần biết lợi nhuận, thị phần, kênh phân phối và kế hoạch đầu tư của đối thủ cạnh tranh. Nó cũng cần biết nhận thức của khách hàng về thương hiệu và chất lượng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.

Nó cũng cần thực hiện một cuộc gọi về tầm quan trọng của từng yếu tố thông tin đáng để theo đuổi. Quá trình thu thập dữ liệu nên được quản lý theo cách mà công ty có thông tin để so sánh bản thân với các đối thủ cạnh tranh về các yếu tố thành công chính của ngành.

Đây là một quá trình gồm ba giai đoạn:

tôi. Xác định các yếu tố chính để thành công trong ngành:

Điều này nên được giới hạn ở sáu đến tám yếu tố, nếu không phân tích trở nên quá khuếch tán. Có một số đánh giá quản lý trong nhận dạng của họ. Các yếu tố thành công chính có thể là chức năng (sức mạnh tài chính hoặc sản xuất linh hoạt) hoặc chung chung (khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, khả năng cung cấp dịch vụ sau bán hàng). Vì những yếu tố này rất quan trọng để thành công, nên chúng được sử dụng để so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh.

ii. Xếp hạng công ty và đối thủ cạnh tranh trên từng yếu tố thành công quan trọng bằng thang điểm:

Chẳng hạn, trong số 5, có bao nhiêu điểm sẽ tích lũy cho công ty của chính mình và đối thủ cạnh tranh về các thông số như tính sáng tạo, sức mạnh tài chính, chất lượng sản phẩm, v.v.?

iii. Ý nghĩa của người tiêu dùng đối với chiến lược cạnh tranh:

Điều quan trọng là đánh giá ý nghĩa của từng yếu tố thành công quan trọng đối với nhận thức của khách hàng. Ví dụ, làm thế nào sức mạnh tài chính của một công ty có thể được chuyển thành phân phối giá trị tốt hơn cho khách hàng? Nó sẽ chuyển thành giá thấp hơn, thuê thêm nhân viên có thẩm quyền hoặc cải tiến công nghệ để phục vụ khách hàng tốt hơn, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc giới thiệu đổi mới?

3. Mục tiêu chiến lược và lực đẩy của đối thủ cạnh tranh là gì?

Một công ty có thể quyết định xây dựng, nắm giữ hoặc thu hoạch. Một công ty với mục tiêu xây dựng tìm cách tăng doanh số và thị phần. Một công ty với mục tiêu nắm giữ tìm cách duy trì doanh số và thị phần. Một công ty với mục tiêu thu hoạch tìm cách tối đa hóa lợi nhuận bằng cách giảm chi tiêu và tăng giá.

Một công ty nên hiểu các mục tiêu chiến lược của đối thủ cạnh tranh; bởi vì đó là động thái tiếp thị phụ thuộc vào mục tiêu chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: nếu một công ty giảm giá để xây dựng thị phần, việc giảm giá sẽ được khớp với các đối thủ có mục tiêu chiến lược là xây dựng hoặc nắm giữ, bởi vì họ cũng quan tâm đến việc tăng hoặc duy trì thị phần của họ, nhưng việc giảm giá sẽ bị bỏ qua bởi các đối thủ cạnh tranh có mục tiêu chiến lược là thu hoạch, bởi vì họ quan tâm đến tỷ suất lợi nhuận hơn là thị phần.

Nhưng, nếu một công ty tăng giá, các đối thủ có mục tiêu chiến lược là xây dựng sẽ không phù hợp với mức tăng, vì họ sẽ hy vọng rằng một số khách hàng của công ty sẽ đến với họ do giá thấp hơn, nhưng các đối thủ có mục tiêu chiến lược là thu hoạch sẽ phù hợp với sự tăng giá, bởi vì nó sẽ tăng lợi nhuận của nó.

Nó có thể tăng giá sản phẩm của mình nhiều hơn công ty đã bắt đầu tăng giá. Công ty có mục tiêu chiến lược là nắm giữ nhiều khả năng phù hợp với mức tăng giá vì không muốn tăng thị phần, nhưng cũng không muốn lợi nhuận thấp hơn.

Để có thể dự đoán các động thái tiếp thị của đối thủ, một công ty nên biết các mục tiêu chiến lược của họ. Một đối thủ cạnh tranh với mục tiêu xây dựng sẽ thực hiện các động thái khuyến mại và giá cả. Một đối thủ cạnh tranh với mục tiêu nắm giữ sẽ theo các động thái tiếp thị của các đối thủ cạnh tranh chính của nó. Một đối thủ cạnh tranh với mục tiêu thu hoạch sẽ tìm cách giảm chi phí và tránh xa các động thái tiếp thị mở rộng.

Lực đẩy chiến lược đề cập đến những cách mà một công ty có thể tìm cách mở rộng kinh doanh. Một công ty có thể tăng thị phần của mình trên các thị trường hiện tại bằng các sản phẩm hiện tại, bằng cách tăng cường độ phân phối, giảm giá và quảng bá mạnh mẽ.

Ngoài ra, nó có thể ra mắt một sản phẩm mới trong thị trường hiện tại hoặc nó có thể ra mắt một sản phẩm mới ở một thị trường mới, hoặc tham gia vào một thị trường mới với sản phẩm hiện có. Biết được lực đẩy chiến lược của các đối thủ cạnh tranh giúp công ty đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn. Ví dụ: nếu một đối thủ cạnh tranh đang mở rộng hoạt động tại Trung Quốc, thì công ty sẽ khám phá các thị trường khác như Ấn Độ và sẽ tránh xa Ấn Độ miễn là có thể.

4. Điểm mạnh của họ là gì?

Phân tích đối thủ cạnh tranh giúp một công ty đi đến chiến lược định vị của mình. Chiến lược định vị của một công ty liên quan đến việc đánh giá thị trường mục tiêu của đối thủ cạnh tranh và lợi thế khác biệt của họ. Chiến lược kết hợp tiếp thị của đối thủ cạnh tranh - mức giá, phương tiện được sử dụng cho kênh quảng bá và phân phối - đưa ra ý tưởng về thị trường mục tiêu của họ.

Công ty tiến hành nghiên cứu tiếp thị để đánh giá nhận thức của khách hàng về đối thủ cạnh tranh và do đó có thể biết lợi thế khác biệt tương đối của họ. Một công ty cần liên tục theo dõi các đối thủ của mình để biết những thay đổi trong chiến lược định vị của họ.

Một công ty cần hiểu phạm vi cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh, tức là, công ty cần biết liệu đối thủ có tìm cách thống trị toàn bộ thị trường, một vài phân khúc hay chỉ một phân khúc nhỏ. Các chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh không nên bị nhầm lẫn với mục đích của nó trong tương lai - đôi khi có vẻ như đối thủ cạnh tranh có ý định ở lại, nhưng nó có thể sử dụng thị trường ngách để đi vào các phân khúc lớn hơn trong tương lai.

Các công ty Nhật Bản đã sử dụng các hốc làm bảng mùa xuân để chuyển sang các phân khúc lớn hơn. Một đối thủ cạnh tranh có thể đang cố gắng trở thành người dẫn đầu về chi phí của ngành, tập trung vào các biện pháp giảm chi phí thay vì phát triển và quảng bá sản phẩm đắt tiền. Một đối thủ cạnh tranh như vậy sẽ tập trung ngân sách R & D của mình vào các quy trình để giảm chi phí sản xuất, thay vì phát triển sản phẩm.

5. Mô hình phản ứng của họ là gì?

Khi một công ty nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, đó là một vị trí tốt để dự đoán phản ứng của họ đối với những thay đổi trên thị trường và bối cảnh cạnh tranh. Hành vi trong quá khứ của đối thủ cạnh tranh có lẽ là chỉ báo thực sự duy nhất về những gì nó có thể làm trong tương lai. Một nhà lãnh đạo thị trường tự nhận nhiệm vụ quản lý hành vi của đối thủ cạnh tranh - có lẽ đó là người chơi duy nhất có thể làm việc đó.

Ví dụ, nếu một nhà lãnh đạo thị trường giảm giá và một đối thủ cạnh tranh hiếu chiến sẽ hạ gục nó, nhà lãnh đạo thị trường thực hiện các bước để trừng phạt người vi phạm. Nhà lãnh đạo thị trường giảm giá mạnh, nhưng đối thủ cạnh tranh không thể phù hợp với nó lần này do thị phần hạn chế của nó.

Người dẫn đầu thị trường có thể giữ vững do túi tiền của nó sâu, nhưng việc kinh doanh của đối thủ cạnh tranh bị tổn thương nặng nề. Một nhà lãnh đạo thị trường tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh hành xử theo những cách có thể dự đoán được, bằng cách trừng phạt các động thái của đối thủ cạnh tranh có nguy cơ làm hỏng sự ổn định cạnh tranh trong ngành.

Phản ứng cạnh tranh của một công ty cũng bị ảnh hưởng bởi lịch sử, truyền thống và tính cách của các nhà quản lý. Một số ngành vẫn cạnh tranh và ổn định trong một thời gian dài và những người chơi đương nhiệm không phải đối mặt với những thách thức nghiêm trọng đối với vị trí của họ - họ có thể duy trì thị phần và lợi nhuận của họ.

Những người chơi đương nhiệm trở nên tự mãn, và mất ý chí và khả năng đáp ứng với những thách thức mới. Ví dụ, những người chơi đương nhiệm có thể thấy rõ rằng một người tham gia đã tung ra một sản phẩm ưu việt, nhưng họ sẽ không tự mình phản công bằng cách tung ra những sản phẩm tốt hơn, họ sẽ tiếp tục tin rằng khách hàng sẽ không bao giờ mua bất kỳ sản phẩm nào khác.

Đôi khi các chiến lược trước đây của một công ty hạn chế phạm vi trả thù và nó không thể chống lại một thách thức mới. Ví dụ, một công ty phải đối mặt với một đối thủ cạnh tranh mới tập trung vào các thị trường nhỏ - chất lượng của nó tương đương nhưng giá của nó rất thấp. Công ty không thể trả đũa, vì để giảm giá trong một thị trường sẽ có nghĩa là giảm giá ở tất cả các thị trường của nó.

Các đối thủ cạnh tranh cũng trả lời có chọn lọc. Các công ty đã tin rằng một số công cụ tiếp thị nhất định có hiệu quả hơn các công cụ khác và do đó họ sẽ phản ứng với các động thái của một số đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ hơn các công cụ khác.

Do đó, một công ty sẽ phù hợp với chi phí xúc tiến bán hàng thêm của đối thủ cạnh tranh, nhưng nó sẽ bỏ qua chi phí quảng cáo thêm của đối thủ cạnh tranh - quảng cáo bán hàng là một công cụ tiếp thị hiệu quả hơn để giành thị phần so với quảng cáo. Các động thái tiếp thị có mức độ hiển thị khác nhau và một đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn với một động thái tiếp thị rõ ràng hơn là một động thái ít nhìn thấy hơn. Ví dụ, giảm giá là một động thái tiếp thị rõ ràng và do đó sẽ bị cạnh tranh mạnh mẽ. Cung cấp cho các nhà bán lẻ sự hỗ trợ như đào tạo nhân viên bán hàng của họ ít thấy hơn và có thể không bị kiểm soát trong một thời gian dài.

Một đối thủ cạnh tranh có thể hay thay đổi, và hoàn toàn không thể đoán trước được trong mẫu phản ứng của nó. Đôi khi nó đáp ứng và đôi khi nó không giống với công cụ tiếp thị. Và thật khó để giải thích tại sao nó hành xử theo một cách trong một trường hợp và cách khác trong một trường hợp tương tự, nó khớp với việc giảm giá tại một thời điểm, nhưng không khớp với việc giảm giá tương tự vào các thời điểm khác.