Xếp loại bằng khen: Phương pháp, Ưu điểm và Hạn chế

Đánh giá bằng khen: Phương pháp, Ưu điểm và Hạn chế!

Mọi mối quan tâm dù lớn hay nhỏ, đều phải có chương trình xếp loại bằng khen. Sự lựa chọn duy nhất của nhà tuyển dụng là chọn phương pháp đánh giá hiệu suất. Một chương trình đánh giá bằng khen có hệ thống có một số lợi thế so với đánh giá ngẫu nhiên, không hệ thống hoặc không phù hợp.

Phương pháp đánh giá công đức tương tự như phương pháp đánh giá công việc. Những điều này được giải thích dưới đây:

1. Xếp hạng:

Theo phương pháp này, một người đàn ông được so sánh với tất cả những người khác mà không xem xét bất kỳ yếu tố cụ thể nào. Một thứ hạng được chuẩn bị bằng cách đặt thứ tốt nhất ở trên cùng và kém nhất về hiệu suất ở phía dưới. Phương pháp này đơn giản và phù hợp trong trường hợp mối quan tâm quy mô nhỏ.

Tuy nhiên, phương pháp này có thể bị giới hạn sau:

(a) Không chỉ khó khăn mà đơn giản là không thể so sánh toàn bộ một người đàn ông với toàn bộ đàn ông.

(b) Khi một thứ hạng được chuẩn bị, không thể biết sự khác biệt giữa hai người được liệt kê trong thứ tự xếp hạng.

Những hạn chế trên có thể được khắc phục ở một mức độ nào đó nếu phương pháp so sánh được thực hiện theo. Ở đây, hiệu suất của một nhân viên được so sánh với từng nhân viên khác chứ không phải toàn bộ nam giới. Theo phương pháp này, tổng số so sánh sẽ như sau:

n (nl) / 2

N là số người được so sánh. Thứ hạng được chuẩn bị trên cơ sở so sánh như vậy chắc chắn sẽ tốt hơn thứ hạng đơn giản. Giả sử có mười lăm nhân viên, người giám sát sẽ phải thực hiện 105 so sánh tức là 15 (15-1) / 2. Phương pháp phù hợp nếu số lượng nhân viên ít hơn.

2. Phân loại:

Theo phương pháp này, hiệu suất của nhân viên được đánh giá theo các cấp nhất định như kém, tốt, rất tốt, xuất sắc hoặc xuất sắc, đạt yêu cầu hoặc không đạt yêu cầu. Các lớp mô tả hiệu suất của mình có thể được phân bổ cho anh ta.

3. Cân đồ họa:

Theo phương pháp này, hiệu suất của một nhân viên được đánh giá theo các yếu tố cụ thể nhất định. Năm độ hoặc thang đo được thiết lập cho từng yếu tố và mỗi độ được xác định. Phương pháp này được sử dụng rộng rãi nhất trong xếp hạng bằng khen và cũng là lâu đời nhất.

Các yếu tố được chọn có hai loại:

(1) Đặc điểm của nhân viên, sáng kiến, khả năng học hỏi, sự tin cậy, v.v., và

(2) Đóng góp của nhân viên, chất lượng và số lượng đầu ra, hồ sơ an toàn, v.v.

Ví dụ, bốn yếu tố được chọn để xếp loại bằng khen có thể là ???? a) Chất lượng đầu ra. (b) Số lượng đầu ra (c) Độ tin cậy (d) Thái độ đối với các cộng sự và cấp trên.

Các thang đo hoặc độ có thể được xây dựng như sau:

Chất lượng công việc kém Khá tốt Rất tốt Xuất sắc:

Thông thường các yếu tố khác được xem xét để xếp hạng bằng khen ngoài bốn yếu tố đã thảo luận ở trên: hợp tác, tính cách, Sức khỏe, tham dự, Kiến thức về công việc, sáng kiến, an toàn, tiềm năng phát triển.

Đối với mỗi yếu tố chúng ta có thể đặt tên năm độ như được giải thích ở trên. Do đó, phần cốt yếu của phương pháp này là xác định các yếu tố và mức độ của chúng. Các định nghĩa sau đây có thể được đưa ra cho các độ:

Người nghèo lười biếng, không hứng thú với công việc của mình.

Hội chợ công việc làm mà không có hứng thú với công việc của mình.

Good Good làm công việc của mình với sự quan tâm.

V. Tốt nhân viên giỏi sắc sảo.

Tuyệt vời - Nhân viên chăm chỉ đặc biệt.

Có thể chỉ ra rằng phương pháp này giống như 'Hệ thống điểm' của Đánh giá công việc. Đánh giá của một nhân viên có thể được thực hiện bằng cách đánh dấu hoặc đánh dấu từ 0 đến 20 tức là, cho điểm 0 kém và cho 20 điểm xuất sắc.

4. So sánh giữa người với người:

Phương pháp này giống với phương pháp so sánh yếu tố đánh giá công việc. Theo phương pháp này, một số nhân viên chủ chốt được chọn cho từng yếu tố (có thể bao gồm sáng kiến, lãnh đạo, độ tin cậy, an toàn, v.v.) Các nhân viên khác sẽ được so sánh với các nhân viên chủ chốt này bằng cách xem xét từng yếu tố.

Phương pháp này không được sử dụng nhiều trong đánh giá hiệu suất vì khó khăn trong việc lựa chọn những người đàn ông chủ chốt.

5. Danh sách kiểm tra:

Để giảm bớt sự thiên vị hoặc thành kiến ​​của người đánh giá, xếp loại bằng khen theo phương pháp này thực sự được thực hiện bởi Phòng nhân sự. Người giám sát chỉ đơn giản là báo cáo. Hiệu suất của nhân viên bằng cách đặt 'Có' hoặc 'Không' đối với một loạt các cụm từ mô tả. Tỷ lệ không nhận thức được trọng số của những câu hỏi này nhưng anh ta chắc chắn có thể phân biệt giữa câu hỏi tích cực và tiêu cực.

Sau đây là mẫu của báo cáo danh sách kiểm tra:

Có danh sách kiểm tra khác nhau cho nhân viên hành chính và giám sát. Phương pháp này không đơn giản. Nhược điểm chính của phương pháp danh sách kiểm tra là rất khó để lắp ráp, phân tích và cân nhắc một số cụm từ áp dụng cho phẩm chất hoặc thiếu sót của nhân viên.

6. Mô tả lựa chọn cưỡng bức:

Thông thường, những người xếp loại cố gắng đánh giá các nhân viên trong danh mục 'trung bình' vì không yêu cầu giải thích thêm. Theo phương pháp này, tỷ lệ buộc phải chọn một tuyên bố từ một cặp báo cáo mặc dù cả hai có thể được áp dụng hoặc không áp dụng cho anh ta.

Một cặp báo cáo không thuận lợi có thể như sau:

(a) Thực hiện những lời hứa mà anh ta biết rằng anh ta không thể thực hiện được.

(b) Thể hiện sự ưu ái đối với một số nhân viên.

Anh ta phải chọn ít nhất một cái mặc dù không ai có thể áp dụng cho nhân viên.

Các báo cáo tích cực có thể là như sau:

(a) Có một luồng ý tưởng mới.

(b) Thể hiện sự phán đoán cẩn thận.

Mặc dù cả hai tuyên bố này có thể được áp dụng, người đánh giá phải chỉ chọn một tuyên bố. Do đó, sự thiên vị hoặc thành kiến ​​(hiệu ứng hào quang) của người đánh giá có thể được loại bỏ khỏi xếp hạng bằng khen theo phương pháp này.

Tuy nhiên, hệ thống này không phổ biến trên tài khoản của những hạn chế sau:

(a) Rất khó để giữ bí mật về các giá trị được đính kèm với các tuyên bố khác nhau.

(b) Người đánh giá thường phản đối phương pháp này vì anh ta buộc phải đưa ra quyết định mà anh ta không muốn đưa ra.

(c) Phương pháp này không đạt yêu cầu. Cả những người xếp loại và tỷ lệ đều không thích phương pháp này,

7. Lựa chọn các sự cố quan trọng:

Hành động hoặc hành vi của một nhân viên trong các trường hợp quan trọng hoặc quan trọng được ghi lại bởi người đánh giá. Những sự cố quan trọng này được phân tích cẩn thận và hành vi hoặc phẩm chất của nhân viên được đánh giá cẩn thận.

Sau đây là một số ví dụ về các sự cố như vậy:

1. Trở nên buồn bã hoặc lo lắng khi tai nạn xảy ra trong nhà máy.

2. Từ chối cơ hội thăng tiến hoặc đào tạo.

3. Đề xuất một cải tiến trong phương pháp làm việc.

4. Không hợp tác với công nhân của mình.

5. Đã trả lời xuất sắc cho khiếu nại của công đoàn.

6. Thuyết phục đồng nghiệp của mình rút lại khiếu nại.

8. Phương pháp phân phối cưỡng bức:

Khi có một số lượng lớn nhân viên, người đánh giá có thể được yêu cầu đánh giá tất cả các nhân viên như sau:

Kém 10%

Trung bình 25%

Khá 35%

Tốt 20%

Tuyệt vời 10%

Nói chung, người đánh giá không muốn đánh giá nhân viên là kém hay xuất sắc bởi vì trong cả hai trường hợp, anh ta phải đưa ra lý do để biện minh cho xếp hạng. Do đó, xếp hạng thường tập trung quanh mức trung bình!. Theo phương pháp này, tỷ lệ buộc phải phân phối tất cả các nhân viên trong các danh mục nhất định như được giải thích ở trên.

Ưu điểm của xếp loại bằng khen như sau:

(a) Nó cung cấp một cơ sở khoa học để đánh giá giá trị của nhân viên. Họ cố gắng cải thiện hiệu suất của họ nếu điều đó không phụ thuộc vào sự hài lòng của nhà tuyển dụng.

(b) Nó cung cấp một cơ sở cho các quyết định như thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển hoặc chấm dứt nhân viên. Những người tốt hơn được chọn để thăng chức. Đánh giá hệ thống của nhân viên cũng được lưu giữ như một hồ sơ vĩnh viễn.

(c) Nó giúp phân biệt giữa người lao động hiệu quả và không hiệu quả. Theo cách này, nó cho thấy các khiếm khuyết trong thủ tục lựa chọn. Những nhân viên không trung thành có thể bị phát hiện và có hành động thích hợp đối với họ.

(d) Công nhân có thể được tăng lương nếu hiệu suất của họ tốt. Nó giúp ban quản lý tránh các phán đoán tại chỗ và thay thế nó bằng các quyết định theo kế hoạch.

(e) Đánh giá công đức khách quan phát triển niềm tin trong nhân viên nếu các phương pháp đánh giá là có hệ thống và vô tư. Trong số các công nhân, ý thức cạnh tranh được phát triển dẫn đến tăng sản lượng hoặc hiệu suất tốt hơn.

(f) Nó giúp tạo ra một môi trường làm việc bẩm sinh, trong đó mối quan hệ giữa người lao động và người lao động được cải thiện. Cấp dưới có động lực và làm việc chăm chỉ để có được đánh giá thuận lợi.

(g) Nó cũng giúp kích thích và phát triển nhân viên vì nó chỉ ra điểm yếu của nhân viên. Nhu cầu đào tạo của nhân viên có thể được biết đến và các chương trình đào tạo có thể được rút ra theo đó.

(h) Một đánh giá có hệ thống cũng phát triển các giám sát viên và giám đốc điều hành tốt hơn. Trên cơ sở báo cáo xếp hạng bằng khen, ban lãnh đạo cao nhất có thể đánh giá khả năng của các giám đốc điều hành đang viết các báo cáo đó.

Tuy nhiên, xếp hạng bằng khen chính thức có thể không diễn ra trong trường hợp có một mối quan tâm nhỏ vì xếp hạng không chính thức có thể cung cấp tất cả các thông tin mong muốn. Trong trường hợp có mối quan tâm quy mô lớn, cả chủ lao động và nhân viên đều được hưởng lợi từ việc đánh giá hiệu suất có hệ thống.

Hạn chế của xếp loại bằng khen:

1. Hiệu ứng Halo:

Có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa trên một yếu tố.

Nó còn được gọi là "xu hướng pha trộn". Nếu người đánh giá thấy rằng người đàn ông tốt ở một yếu tố, anh ta có thể đánh giá anh ta tốt ở tất cả các yếu tố khác.

2. Sự rõ ràng trong các tiêu chuẩn:

Mỗi người đánh giá có thể áp dụng các tiêu chuẩn của riêng mình với kết quả là xếp hạng cuối cùng đơn giản là không thể so sánh được. Ví dụ: một người đánh giá có thể nghĩ rằng đánh giá 'đạt yêu cầu' tốt hơn 'xuất sắc'.

3. Khoan hồng hoặc nghiêm ngặt:

Những người đánh giá Lenient cho xếp hạng cao trong khi những người nghiêm ngặt luôn cho xếp hạng thấp. Do đó, có một sự khác biệt lớn về xếp hạng giữa hai người xếp loại. Một giám sát viên có thể cảm thấy rằng xếp hạng thấp có thể phản ánh điểm yếu của chính anh ta trong việc đối phó với người lao động.

4. Xu hướng trung tâm:

Nói chung, những người đánh giá đánh giá nhân viên bằng cách giữ họ trong hạng trung bình mặc dù một số có thể rơi vào cuối cùng của quy mô., Xuất sắc hoặc kém.

5. Ảnh hưởng của việc làm được trả lương cao hơn:

Thông thường có xu hướng đánh giá cao cho một người đang làm công việc được trả lương cao. Đánh giá bằng khen không liên quan gì đến giá trị của công việc (đó là vấn đề đánh giá công việc).

6. Nhận thức khác nhau:

Ngay cả khi một người cố gắng trở thành một người đánh giá công bằng nhất trong đánh giá hiệu suất, anh ta không thể loại bỏ sự thiên vị vì nhận thức khác nhau. Một số yếu tố vô thức như chủng tộc, đẳng cấp, và tín ngưỡng, vv, có hiệu lực đánh giá công đức. Nếu một người quản lý, người kém chất lượng hơn, đánh giá cấp dưới của anh ta là người có trình độ cao hơn hoặc tốt hơn, đánh giá bằng khen có thể không công bằng. Những hạn chế của xếp loại bằng khen được giải thích ở trên có thể được loại bỏ ở một mức độ nào đó bằng cách giáo dục và đào tạo những người xếp loại.