Lý do thất bại của liên minh

Đọc bài viết này để tìm hiểu về lý do thất bại của các liên minh.

Theo một khảo sát toàn cầu gần đây về hội nhập sau sáp nhập do AT Kearney thực hiện, gần 70% các vụ sáp nhập trên toàn thế giới đã không đạt được lợi ích như mong đợi và tạo ra giá trị cho các công ty và cổ đông của họ. Ở Đông Nam Á, tỷ lệ thành công của sáp nhập chỉ là 24%.

Nghiên cứu bao gồm tất cả 1.000 vụ sáp nhập đáng kể từ 50 triệu đô la trở lên trong mười năm qua đã xem xét các thông số chính như vốn hóa thị trường và lợi nhuận trước khi thỏa thuận và hai năm sau khi thỏa thuận được đóng lại. Cuộc khảo sát lưu ý rằng nếu một vụ sáp nhập không thể mang lại lợi ích như mong đợi trong vòng 18-24 tháng, thì khả năng nó sẽ được giao.

Theo nghiên cứu, sáp nhập không mang lại lợi ích mong đợi vì thực thi hơn là các nguồn lực chiến lược. Có đến 58 phần trăm số người được hỏi xác định theo truyền thông là vấn đề chính.

Nhưng các vấn đề khác được xác định bởi những người được hỏi trong cuộc khảo sát bao gồm quá nhiều thỏa hiệp trong cơ cấu tổ chức mới, tư duy chiến lược không đầy đủ, thiếu kế hoạch tổng thể, thiếu động lực, thiếu cam kết quản lý hàng đầu và thiếu tốc độ trong việc thực hiện.

Nhiều lý do hơn có thể được quy cho sự thất bại của các liên minh. Tuy nhiên, nguyên nhân thực sự của sự thất bại của liên minh thường có thể được ẩn giấu đằng sau sự hợp tác của họ. Điều này có thể đặc biệt khi các kỹ năng và năng lực của một trong các đối tác được ngầm định và nhúng sâu vào quy trình tổ chức phức tạp, gây khó khăn cho việc học hoặc mô phỏng trong khi các đối tác khác rõ ràng và được thể hiện trong các máy hoặc bản vẽ cụ thể giúp dễ dàng thi đua.

Sự vắng mặt của sự tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau là một lý do quan trọng khác cho sự thất bại của mối quan hệ hợp tác. Không có hai yếu tố quan trọng này, các đối tác sẽ quên đi mọi mối quan hệ tích cực đang phát triển. Đối với tất cả các lần xuất hiện bên ngoài, cả Apple và IBM đều nỗ lực để truyền tải rằng cả hai thành phần này đều có mặt trong liên minh chiến lược đang nở rộ của họ.

Tuy nhiên, họ đã có một số vụ kiện pháp luật chống lại nhau vì vi phạm bằng sáng chế và công nghệ. Cả hai đã cùng lúc tiến hành tại nhiều tòa án của pháp luật để ra mắt liên minh mới tuyệt vời của họ. Điều này cho thấy sự tin tưởng và tôn trọng đã hoàn toàn vắng bóng trong liên minh ban đầu. Điều này chắc chắn đã tiêu diệt liên minh ngay từ đầu.

Sự không tương thích về văn hóa giữa các tổ chức hợp tác là một nguyên nhân quan trọng khác dẫn đến sự thất bại của hầu hết các liên minh. Nắm giữ các nhận thức, giá trị và niềm tin khác nhau đối với các vấn đề quan trọng bùng nổ nhiều liên minh. Nhiều thỏa thuận hứa hẹn đã thất bại vì mọi người bỏ qua hoặc đánh giá thấp sự khác biệt mạnh mẽ trong các quy trình giữa các nền văn hóa.

Trong một số trường hợp, đó là vấn đề thiếu hiểu biết hoặc thiếu tôn trọng, như với những người bán hàng người Mỹ đã đưa ra một khách hàng Ả Rập Saudi tiềm năng với một đề nghị trị giá hàng triệu đô la trong một cuốn sổ bìa da heo, được coi là tệ hại trong nhiều nền văn hóa Hồi giáo.

Anh ấy đã bị ném ra ngoài một cách kỳ lạ và công ty của anh ấy bị liệt vào danh sách đen khi làm việc với các doanh nghiệp Saudi. Nhưng sự khác biệt có thể tinh tế hơn nhiều, xuất phát từ khuynh hướng văn hóa sâu sắc ảnh hưởng đến cách mọi người tương tác, mọi thứ từ cách mọi người nhìn nhận vai trò của cá nhân so với nhóm đối với thái độ của họ, nói về tầm quan trọng của thời gian hoặc các mối quan hệ.

Nhiều thỏa thuận hứa hẹn cũng đã thất bại vì mọi người bỏ qua hoặc đánh giá thấp sự khác biệt mạnh mẽ trong các quy trình giữa các nền văn hóa. Không quen thuộc với những người chơi tham gia vào quá trình ra quyết định ở nước ngoài và những ảnh hưởng không chính thức đã gây nguy hiểm cho một số cuộc đàm phán.

Các giả định văn hóa đôi khi có thể làm cho rất khó để nhận ra hoặc thừa nhận ai có quyền quyết định chính thức. Ví dụ, khi Honda đầu tư mạnh vào mối quan hệ rộng rãi với nhà sản xuất ô tô Rover của Anh, công nhân và quản lý của hai công ty đã phát triển mối quan hệ làm việc rất tích cực trong hơn một thập kỷ.

Quan hệ đối tác tăng cường sau khi chính phủ bán Rover cho Không gian vũ trụ Anh (BAe), nhưng khi Rover tiếp tục mất tiền, BAe quyết định hủy bỏ mối quan hệ, đột ngột bán rover cho BMW thông qua một thỏa thuận bí mật khiến Honda hoàn toàn bất ngờ.

Nhà sản xuất ô tô Nhật Bản coi mối quan hệ của mình với Rover là lâu dài, giống như hôn nhân, và họ đã chia sẻ sản phẩm tiên tiến và công nghệ xử lý với Rover vượt xa khả năng hợp đồng hiệu quả của mình để bảo vệ những tài sản này, các nhà lãnh đạo của Honda đã chết lặng và phẫn nộ với BAe. có thể bán và không cho đối thủ cạnh tranh.

Từ quan điểm tài chính, động thái này có ý nghĩa đối với BAe, và nó hoàn toàn hợp pháp. Tuy nhiên, những người mù văn hóa của Honda đã khiến việc bán hàng dường như không thể tưởng tượng được và các khoản đầu tư không cân xứng của nó vào Rover có hiệu lực đã tạo ra một cơ hội kinh tế lớn cho BAe. Do đó, hiểu cả quyền quyết định chính thức và giả định văn hóa trong các thiết lập ít quen thuộc hơn có thể rất quan trọng.

Tuy nhiên, hạt nhân của sự thành công của liên minh chiến lược là cách các mối quan hệ hợp tác lâu dài được quản lý một cách khéo léo. Lập chiến lược liên quan đến liên minh đòi hỏi phải phác thảo một kế hoạch kinh doanh cơ bản về những gì công ty mong muốn đạt được.

Ban quản lý phải xác định trên cơ sở quét môi trường, sản phẩm, hoạt động hoặc dịch vụ nào phù hợp để bắt đầu hoặc phát triển, hoạt động nào phù hợp cho loại hình phát triển này hoặc khi có cơ hội tốt để bắt đầu các dự án mới phù hợp cho cách tiếp cận hợp tác và sẽ đáp ứng tầm nhìn và sứ mệnh của công ty và thị trường nào có khả năng và phù hợp để phát triển hoặc thâm nhập.

Hơn nữa, ban quản lý phải xác định xem liệu sáng kiến ​​mới này có cho phép công ty đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hay không và phù hợp với các chiến lược thị trường sản phẩm hiện có của công ty.

Trong khi lựa chọn thị trường, dự án hoặc sản phẩm, ban quản lý nên phân biệt các thế mạnh và năng lực hiện có của công ty để đánh giá sự phù hợp của họ trong việc nắm bắt kinh doanh mới, phát triển thị trường hoặc sản phẩm hiện có và xác định các năng lực cần thiết để nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới nổi., bảo vệ công ty trước sự đột phá của các đối thủ cạnh tranh và thực hiện khát vọng của mình và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Một khía cạnh chiến lược khác của kế hoạch liên minh là xác định và chọn đối tác mạnh nhất. Trong khi làm như vậy, sự cân nhắc cần phải phù hợp với mong đợi của đối tác, quy trình kinh doanh, thế mạnh tài chính, công nghệ, quản lý và tiếp thị và hành vi của nó để đảm bảo rằng nguyện vọng của đối tác phù hợp với thế mạnh của công ty và thế mạnh kinh doanh của anh ta bổ sung và bổ sung các năng lực hiện có của công ty dẫn đến lợi ích hiệp đồng cho liên doanh.

Một phân tích như vậy sẽ dẫn đến sự phát triển của tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược chung của công ty để hiện thực hóa các đối tác liên minh sẽ phấn đấu không ngừng. Liên minh giữa BPL, Birla, AT & T và Tata, chẳng hạn, đã có chung tầm nhìn về việc tạo ra gã khổng lồ di động.

Tương tự như vậy, liên minh của ONGC với BPCL, nhằm mục đích củng cố vị thế của nhà tạo mẫu là công ty dầu khí tích hợp đầu tiên của Ấn Độ ở cả thị trường trong và ngoài nước. Các tổ chức hợp tác thành công khi họ thiết lập kỳ vọng rõ ràng và quy trình đo lường rõ ràng. Bằng cách giải quyết các kỳ vọng chung sớm và thường xuyên, các đối tác có thể giảm thiểu những bất ngờ có thể mang lại kết quả khủng khiếp.

Một khi công ty tìm được đối tác phù hợp, không thể bỏ qua một cách tỉ mỉ các chi tiết của liên minh trực tiếp với tổ chức hợp tác. Thỏa thuận nên tập trung vào liên doanh cụ thể sẽ được thực hiện, cam kết triển khai nguồn lực và tiếp tục tự chủ cho tất cả các đối tác. Liên minh chỉ trở thành hiện thực khi các tổ chức hợp tác đồng ý thành lập một liên doanh hoặc dự án.

Dự án này cung cấp cơ hội cho các đối tác để làm việc cùng nhau và học hỏi lẫn nhau và cung cấp cơ sở để đo lường hiệu suất. Cần có một thỏa thuận giữa các đối tác về các nguồn lực - tài chính và vật chất - để được triển khai bởi mỗi đối tác trong liên doanh. Các vấn đề như quyền sở hữu và quản lý nên được giải quyết để tránh mọi khả năng thoát ra khỏi liên minh trong tương lai.

Thỏa thuận cụ thể cũng đã được thực hiện về sự độc lập tiếp tục cho các đối tác liên minh. Điều này sẽ duy trì và làm sâu sắc thêm các mối quan hệ. Những chi tiết này cùng với những thứ khác nên được thảo luận cẩn thận và hoàn thiện nếu không liên minh sẽ sớm gặp rắc rối.

Để đảm bảo liên minh hoạt động thành công, ban quản lý cần phát triển cấu trúc phù hợp, phát triển hệ thống truyền thông hiệu quả, thiết kế hệ thống khuyến khích phù hợp và cam kết an toàn của người tổ chức. Vì vậy, để thực hiện các chiến lược liên minh và hiện thực hóa tầm nhìn, cấu trúc tuyệt vời và nhanh nhẹn, đáp ứng nhu cầu của liên minh và không phải là nhu cầu của từng đối tác cần được phát triển.

Sẽ là vô ích khi tổ chức một đội ngũ tự trao quyền bao gồm những người tài năng được đào tạo với kỹ năng và kinh nghiệm và cam kết với công việc. Các thành viên trong nhóm phải có công việc toàn thời gian, phân công bán thời gian là một công thức cho sự thất bại. Nó cũng sẽ thích hợp để xác định và truyền đạt vai trò cần thiết và trách nhiệm liên quan của nhân viên của các đối tác liên minh.

Điều bắt buộc là phải phát triển một hệ thống khách quan để truyền đạt 'tại sao' và 'cái gì' của liên minh cho tất cả các chức năng và thu hút sự hỗ trợ của họ. Phát triển một khung đo lường để tạo ra một báo cáo tiến độ thực tế cũng hữu ích không kém. Tạo các số liệu hiệu suất và quy trình truyền thông, có thể được sử dụng để đánh giá liên minh, sẽ có ý nghĩa đáng kể.

Thành công của liên minh cũng phụ thuộc vào cách mọi người có động lực để thực hiện công việc của họ và cách họ được nuôi dưỡng khác nhau. Quản lý liên minh bể bơi hóa ra có liên quan đến thất bại chung hơn để xác định giá trị tiềm năng của liên minh. Mọi người cảm thấy say mê và say mê hơn để bảo vệ ví của họ khi họ đầy tiền.

Thiết lập một tập hợp các ưu đãi và hình phạt gắn liền với các hoạt động của liên minh sẽ giúp điều chỉnh suy nghĩ của tổ chức. Để mở rộng quy mô của các dự án hợp tác thành công, việc trao quyền cho các nhà quản lý và các nhân viên khác tham gia vào việc ra quyết định xem xét và sửa đổi các quy trình hiện tại của công ty để đưa ra quyết định cụ thể là không thể tránh khỏi.

Tuy nhiên, các nhân viên tham gia vào các hoạt động liên minh thường cần nhiều kiến ​​thức và kỹ năng đàm phán để làm việc hiệu quả với nhau.

Quản lý có thể quản lý các liên minh hiệu quả hơn bằng cách phát triển quy trình quản lý liên minh tiêu chuẩn, sau đó là tạo ra các cơ hội học tập giúp mọi người thực hiện theo cách mong muốn. Với quy trình được thiết lập, việc tiếp tục nhấn mạnh vào việc nắm bắt kiến ​​thức và kinh nghiệm từ mỗi hoạt động của liên minh có thể giúp các nhà quản lý liên minh tiếp theo thực hiện công việc của họ tốt hơn.

Quy trình quản lý liên minh nên được thiết kế để theo dõi giai đoạn phát triển của công ty trong liên minh. Một công ty có mức độ tham gia liên minh lớn hơn sẽ phải chuẩn hóa các quy trình quản lý liên minh và phát triển các phương pháp mạnh mẽ hơn để nắm bắt thông tin liên quan đến các liên minh.

Nhưng điều này là không cần thiết trong trường hợp một tổ chức chỉ có một vài liên minh quan trọng. Quy tắc đơn giản của ngón tay cái và các biện pháp hiệu suất tiêu chuẩn có thể đủ.

Quy trình quản lý liên minh bao gồm chiến lược cấp cao để quản lý mạng lưới liên minh và nó cũng bao gồm hướng dẫn về nguyên tắc chính sách, vai trò và trách nhiệm của người quản lý các đối tác liên minh và cơ sở hạ tầng truyền thông và chia sẻ kiến ​​thức.

Cuối cùng, sự giám sát liên tục của các giám đốc điều hành hàng đầu của các công ty liên minh về phát triển bên ngoài và bên trong và sự tương tác thường xuyên giữa họ sẽ không chỉ cung cấp những hiểu biết sâu sắc về các vấn đề cần giải quyết ngay lập tức mà còn đưa ra ánh sáng về sự phù hợp của tầm nhìn hiện tại, mục tiêu và chiến lược của liên doanh trong môi trường thay đổi.

Việc thành lập đội giám sát có quyền lực cao đại diện cho các giám đốc điều hành cấp cao của cả hai tổ chức để theo dõi và đánh giá sẽ đi một chặng đường dài trong việc tăng cường hiệu suất của dự án và sự mạnh mẽ của liên minh.