Top 4 giai đoạn của Liên minh thành công

Bài viết này đưa ra ánh sáng về bốn giai đoạn quan trọng của liên minh thành công của hai tổ chức. Các giai đoạn là: 1. Sự tán tỉnh 2. Tham gia 3. Khám phá sự khác biệt 4. Phát triển cơ chế cho sự khác biệt của cây cầu.

Liên minh thành công: Giai đoạn # 1. Phán quyết:

Tòa án là giai đoạn đầu tiên của bất kỳ liên minh nào. Hai tổ chức gặp nhau, được thu hút và khám phá khả năng tương thích của họ. Đây cũng là giai đoạn giải thích trong đó các đối tác khám phá các lựa chọn liên minh của họ dưới hình thức sắp xếp tiếp thị, thỏa thuận chuyển giao công nghệ, sắp xếp cấp phép, v.v.

Các liên minh và quan hệ đối tác ban đầu rất lãng mạn vì sự hình thành của họ chủ yếu dựa trên hy vọng và ước mơ. Trên thực tế, các mối quan hệ hợp tác lấy năng lượng phần lớn từ tham vọng lạc quan của người tạo ra chúng. Rủi ro bỏ lỡ một cơ hội hiếm có cũng thúc đẩy doanh nghiệp thành lập một liên doanh.

Các mối quan hệ lãng mạn ban đầu có thể diễn ra tốt đẹp nếu quá trình lựa chọn đối tác dựa trên các tiêu chí tự phân tích, hóa học và khả năng tương thích. Tự phân tích mang lại sự tự tin và củng cố các mối quan hệ. Các đối tác biết bản thân và ngành công nghiệp của họ, họ đánh giá việc thay đổi doanh nghiệp và giám đốc điều hành của cả hai công ty đánh giá các đối tác tiềm năng.

Đôi khi, các thỏa thuận dựa trên mối quan hệ giữa hai giám đốc điều hành. Tình cảm giữa họ nắm bắt hoặc phủ nhận một mối quan hệ vượt qua kinh doanh để bao gồm lợi ích cá nhân và xã hội. Ngoài ra, một mối quan hệ cá nhân tốt giữa các giám đốc điều hành tạo ra một hình ảnh tốt để có ích trong việc thông suốt liên doanh trong tương lai.

So sánh là mấu chốt của việc tán tỉnh thành công. Khả năng so sánh nên được xem xét về mặt cân nhắc lịch sử, triết học và chiến lược rộng lớn. Xây dựng mối quan hệ ban đầu giữa các đối tác giúp xác định các kinh nghiệm, giá trị và nguyên tắc chung và hy vọng cho tương lai, điều quan trọng rất nhiều để duy trì và củng cố mối quan hệ trong tương lai.

Liên minh thành công: Giai đoạn # 2. Tham gia:

Trong giai đoạn thứ hai của sự tham gia của liên minh, hai công ty đã lên kế hoạch và hoàn tất thỏa thuận. Ở giai đoạn này, các giám đốc điều hành hàng đầu nên thể chế hóa và tiết lộ cho các bên liên quan những gì bắt đầu như mối quan hệ cá nhân, khả năng tương thích triết học và chiến lược và tầm nhìn chung của hai tổ chức và giám đốc điều hành của họ. Điều này là cần thiết để có được sự chấp thuận của cà vạt mới bởi những người khác trong các công ty và các bên liên quan khác.

Ở giai đoạn này, các thỏa thuận giữa các đối tác nên được thực hiện. Các thỏa thuận này nên bao gồm ba khía cạnh chính, viz., Liên doanh cụ thể sẽ được thực hiện, cam kết triển khai các nguồn lực và tiếp tục tự chủ cho tất cả các đối tác.

Liên minh chỉ trở thành hiện thực khi các tổ chức đồng ý thành lập một liên doanh hoặc dự án. Dự án này cung cấp cơ hội cho các đối tác để làm việc cùng nhau và học hỏi lẫn nhau và cung cấp cơ sở để đo lường hiệu suất.

Cần có một thỏa thuận giữa các đối tác liên quan đến tài nguyên và tài chính của con người - được cam kết bởi mỗi đối tác trong liên doanh. Một cam kết như vậy phản ánh sự sẵn sàng kết nối số phận của các tổ chức. Các vấn đề như quyền sở hữu và quản lý cũng cần được giải quyết để tránh mọi khả năng thoát ra khỏi liên minh trong tương lai.

Thỏa thuận cụ thể cũng cần được thực hiện về sự độc lập liên tục cho tổ chức gia nhập liên minh. Vì vậy, để duy trì và tăng cường các mối quan hệ, các đối tác nên duy trì tính liên tục trong các dòng sản phẩm của họ.

Liên minh thành công: Giai đoạn # 3. Khám phá sự khác biệt:

Khi liên minh đang được tiến hành và các chức năng của cả hai tổ chức tham gia vào hoạt động hàng ngày của mình, ban lãnh đạo cao nhất có thể phát hiện ra rằng những người tổ chức có nhận thức khác nhau về liên minh làm suy yếu cam kết được đưa lên hàng đầu.

Điều này có thể là do các nhân viên ở các cấp độ khác nhau ít nhìn xa trông rộng và quốc tế hơn các nhà quản lý hàng đầu và ít kinh nghiệm làm việc với những người từ các nền văn hóa khác nhau, hơn nữa, mọi người trong cả hai tổ chức có thể không có cùng sức hấp dẫn và mối quan hệ như các giám đốc điều hành đã làm.

Sự khác biệt trong các mối quan hệ tổ chức như ai sẽ tham gia vào các quyết định, quyết định được đưa ra nhanh như thế nào, bao nhiêu báo cáo và tài liệu dự kiến, cơ quan nào có vị trí và chức năng nào hoạt động cùng nhau, xuất hiện khi liên minh bắt đầu hoạt động.

Nhiều sự khác biệt về hậu cần và vận hành khác cũng được phát hiện là ẩn đằng sau sự so sánh giả định như lịch trình phát triển sản phẩm khác nhau, quan điểm về quy trình bán hàng hoặc tiêu chuẩn kỹ thuật, v.v.

Những xung đột phổ biến nhất trong các mối quan hệ xảy ra liên quan đến tiền bạc, truyền vốn, giá chuyển nhượng, phí cấp phép, mức bồi thường và thù lao quản lý.

Các vấn đề trên có xu hướng trở nên phức tạp với các lĩnh vực hợp tác ngày càng tăng, nếu không được giải quyết đúng đắn, có thể dẫn đến sự tan rã và khởi hành.

Liên minh thành công: Giai đoạn # 4. Phát triển các cơ chế để khác biệt về cầu:

Trước khi sự khác biệt giữa các đối tác liên minh và nhân viên của các tổ chức vượt khỏi tầm kiểm soát, ban lãnh đạo cao nhất nên giải quyết chúng. Các cơ chế toàn diện liên quan đến cấu trúc, quy trình và kỹ năng để bắc cầu cho sự khác biệt giữa tổ chức và giữa các cá nhân nên được đưa ra.

Thiết lập nhiều mối quan hệ ở các cấp độ khác nhau giúp trong việc giao tiếp, tích hợp và kiểm soát thích hợp. Các mối quan hệ nên cố gắng để hội nhập chiến lược, hoạt động và văn hóa.

Tích hợp chiến lược có thể đạt được nếu các nhà điều hành hàng đầu liên tục tương tác với nhau để phát triển mục đích và nhiệm vụ và mục tiêu rộng lớn của liên doanh và mang lại những thay đổi trong đó, nếu cần. Trao đổi quan điểm rộng hơn và thường xuyên hơn giữa các nhà lãnh đạo hàng đầu sẽ giúp các công ty liên minh di chuyển theo các hướng bổ sung.

Tích hợp chiến thuật cũng quan trọng không kém để các nhà quản lý cấp trung gặp nhau để xây dựng kế hoạch cho các dự án cụ thể hoặc các hoạt động chung để xác định các thay đổi về tổ chức hoặc hệ thống sẽ liên kết các công ty tốt hơn hoặc chuyển giao kiến ​​thức. Sự tích hợp như vậy có thể đạt được thông qua hiến pháp của các nhóm làm việc có thể gặp nhau định kỳ để xác định các cách thức hợp tác cụ thể trong từng lĩnh vực.

Tích hợp hoạt động cung cấp cách thức và phương tiện cho nhân viên trong các công ty liên minh để thực hiện công việc hàng ngày để có quyền truy cập kịp thời vào thông tin, tài nguyên hoặc những người họ cần để hoàn thành nhiệm vụ.

Tích hợp giữa các cá nhân là điều cần thiết để xây dựng một nền tảng vững chắc để tạo ra giá trị trong tương lai. Điều này có thể đạt được thông qua việc chia sẻ thông tin giữa những người tổ chức và tổ chức hội nghị và hội thảo cho các giám đốc điều hành và quản lý quốc gia từ cả hai tổ chức để đề xuất các biện pháp phát triển kinh doanh, xuất sắc sáng tạo và quản lý khách hàng quốc tế.

Hội nhập văn hóa là cần thiết để đảm bảo sự hài hòa. Trước tiên, không đủ để đảm bảo rằng hai tổ chức có văn hóa tương thích. Đối với sự phù hợp về văn hóa trong trường hợp của một công ty nước ngoài và một công ty Ấn Độ, việc lập kế hoạch liên doanh không thể thực sự vượt ra ngoài một số điểm chung về mức độ tự do được cung cấp cho mọi người, mức độ hội nhập văn hóa có thể đạt được nếu các nhà quản lý từ hai công ty liên kết cam kết dạy và học.

Với cam kết này, họ thể hiện sự quan tâm và tôn trọng giúp xây dựng thiện chí rất hữu ích trong việc làm dịu đi sự khác biệt về văn hóa và tổ chức.

Trên hết, các mối quan hệ sản xuất và cũng là sự thay đổi nhu cầu hội nhập trong các đối tác. Các đối tác nên phát triển văn hóa học hỏi và mượn ý tưởng của nhau. Điều này có thể hữu ích trong việc tạo ra vai trò mới cho các nhà quản lý khu vực và quốc gia cũng như cho các giám đốc.

Để mở rộng quy mô của các dự án hợp tác thành công, việc trao quyền cho các nhà quản lý và giám đốc điều hành khác trong việc ra quyết định xem xét và sửa đổi các quy trình hiện tại của công ty để đưa ra quyết định liên doanh là điều không thể tránh khỏi.

Tuy nhiên, các nhân viên tham gia vào các hoạt động liên minh thường cần nhiều kiến ​​thức và kỹ năng hơn. Họ đòi hỏi thông tin chiến lược và tài chính và kỹ năng đàm phán để làm việc hiệu quả với nhau.