Các hoạt động tham gia vào quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Các hoạt động khác nhau liên quan đến quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực hiện đang được thảo luận từng cái một.
1. Phân tích kế hoạch và mục tiêu của tổ chức:
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bắt đầu bằng việc phân tích các kế hoạch và mục tiêu tổng thể của tổ chức. Lý do là các kế hoạch nguồn nhân lực xuất phát từ kế hoạch kinh doanh. Phân tích kế hoạch kinh doanh thành các kế hoạch phân ngành và chức năng như công nghệ, sản xuất, tài chính, tiếp thị, đa dạng hóa mở rộng cung cấp để đánh giá các yêu cầu nguồn nhân lực cho từng hoạt động trong từng bộ phận và bộ phận.
Tương tự như vậy, việc phân tích các mục tiêu của tổ chức cũng cung cấp nguồn nhân lực theo yêu cầu của một tổ chức. Ví dụ, nếu mục tiêu của tổ chức là tăng trưởng và mở rộng nhanh chóng, nó sẽ đòi hỏi nhiều nguồn nhân lực hơn cho tất cả các lĩnh vực chức năng của nó. Vì vậy, rõ ràng việc lập kế hoạch nguồn nhân lực cần phải được thực hiện theo các kế hoạch và mục tiêu chung của tổ chức.
2. Phân tích mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực:
Mục đích chính của hoạch định nguồn nhân lực là phù hợp với khả năng của nhân viên với các yêu cầu của doanh nghiệp, chú trọng vào tương lai thay vì sắp xếp hiện tại. Theo Sikula, nhiệm vụ hay mục đích cuối cùng của hoạch định nguồn nhân lực là liên kết nguồn nhân lực trong tương lai với nhu cầu doanh nghiệp trong tương lai để tối đa hóa lợi tức đầu tư trong tương lai vào nguồn nhân lực. Đối với điều này, các nhà quản lý cần xác định các mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến việc sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Trong khi phát triển các mục tiêu cụ thể của hoạch định nguồn nhân lực, một số câu hỏi cần được giải quyết như:
1. Liệu các vị trí tuyển dụng, khi và khi những phát sinh này, sẽ được lấp đầy bởi khuyến mãi, chuyển nhượng hoặc từ các nguồn bên ngoài?
2. Thủ tục lựa chọn sẽ là gì?
3. Các quy định sẽ được thực hiện như thế nào cho việc đào tạo và phát triển nhân viên?
4. Làm thế nào để cơ cấu lại các vị trí công việc, tức là làm thế nào để xóa bỏ những công việc cũ hoặc nhàm chán và thay thế những công việc này bằng những công việc đầy thách thức?
5. Làm thế nào để thu hẹp quy mô tổ chức trong bối cảnh thay đổi môi trường kinh doanh và công nghiệp?
3. Dự báo nhu cầu nhân lực:
Nhu cầu về nguồn nhân lực trong một tổ chức có thể thay đổi theo từng thời điểm, tùy thuộc vào cả các yếu tố bên ngoài và bên trong bao gồm các yếu tố bên ngoài bao gồm cạnh tranh, môi trường kinh tế và chính trị, thay đổi công nghệ, chính sách của chính phủ, v.v.
Trong số các yếu tố bên trong bao gồm tăng trưởng và mở rộng, thay đổi thiết kế và cấu trúc, triết lý quản lý, thay đổi phong cách lãnh đạo, nghỉ việc, nghỉ việc, tử vong, v.v. Do đó, trong khi dự báo nhu cầu nhân lực trong tổ chức trong tương lai, những yếu tố này cần phải được đưa vào xem xét.
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là tốt vì nhiều lý do vì nó có thể giúp:
(i) Định lượng số lượng công việc cần thiết tại một thời điểm nhất định để sản xuất một số lượng hàng hóa nhất định hoặc cung cấp một lượng dịch vụ nhất định,
(ii) Xác định sự pha trộn nhân viên cần thiết tại các thời điểm khác nhau trong tương lai và
(iii) Đảm bảo sự sẵn có của những người có trình độ và kỹ năng khác nhau khi được yêu cầu trong tổ chức.
Làm thế nào để dự báo yêu cầu cho nguồn nhân lực trong tương lai? Có nhiều kỹ thuật khác nhau từ đơn giản đến phức tạp được sử dụng trong dự báo nguồn nhân lực.
Bao gồm các:
1. Phán quyết quản lý
2. Phương pháp học tập
3. Phân tích tỷ lệ xu hướng
4. Kỹ thuật Delphi
5. Mô hình dòng chảy
6. Mô hình toán học.
Chúng được mô tả từng cái một:
a. Phán quyết quản lý:
Kỹ thuật này rất đơn giản và tiết kiệm thời gian. Theo kỹ thuật này, phương pháp tiếp cận từ dưới lên 'hoặc' từ trên xuống 'được sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai của một tổ chức. Trong trường hợp tiếp cận từ dưới lên, các nhà quản lý vôi chuẩn bị các yêu cầu của bộ phận cho nguồn nhân lực và gửi cho các nhà quản lý hàng đầu để họ xem xét và xem xét.
Theo cách tiếp cận 'từ trên xuống', các nhà quản lý hàng đầu chuẩn bị các dự báo của bộ phận được xem xét với các trưởng bộ phận hoặc người quản lý. Tuy nhiên, cả hai cách tiếp cận này đều không chính xác. Dự báo dựa trên các phương pháp này chịu sự chủ quan. Kỹ thuật này chỉ phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ hoặc trong các tổ chức nơi không có sẵn cơ sở dữ liệu.
b. Phương pháp học tập:
Phương pháp này có thể được sử dụng khi có thể đo lường công việc và thiết lập các tiêu chuẩn và trong đó phương pháp công việc không thay đổi thường xuyên. Trong phương pháp này được Fredrick Winslow Taylor sử dụng trong nghiên cứu chuyển động và thời gian 'Quản lý khoa học' của mình được sử dụng để xác định thời gian tiêu chuẩn để thực hiện một công việc tiêu chuẩn. Dựa trên điều này, số lượng công nhân cần thiết để làm công việc tiêu chuẩn được thực hiện. Ví dụ sau minh họa phương pháp này.
Giả sử, khoảng thời gian kiểm soát là mười, sau đó, sẽ có yêu cầu cho năm (50/10) giám sát viên cũng giám sát công việc của 50 công nhân như dự báo ở trên.
c. Tỷ lệ- Phân tích xu hướng:
Đây là một trong những kỹ thuật dự báo nhanh nhất. Theo phương pháp này, dự báo cho các yêu cầu nguồn nhân lực trong tương lai được thực hiện trên cơ sở dữ liệu chuỗi thời gian. Nói cách khác, kỹ thuật này bao gồm nghiên cứu các tỷ lệ trong quá khứ (ví dụ: tổng sản lượng / số lượng / số lượng nhân viên bán hàng, công nhân trực tiếp được thực hiện cho công nhân gián tiếp) và, dựa trên các dự báo này được thực hiện cho các tỷ lệ trong tương lai.
Trong khi tính toán các khoản thanh toán trong tương lai, các khoản phụ cấp có thể được thực hiện cho các thay đổi dự kiến trong tổ chức, phương pháp và công việc. Nhu cầu về nguồn nhân lực được tính toán trên cơ sở tỷ lệ được thiết lập giữa hai biến. Đi qua hình minh họa sau. Nó sẽ giúp bạn hiểu cách Phân tích xu hướng tỷ lệ được sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực của một tổ chức.
Trong trường hợp, có sự thay đổi về sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên vào năm 2000-2001, các ước tính trên cần được sửa đổi cho phù hợp để ước tính yêu cầu phù hợp đối với nguồn nhân lực trong năm 2000-2001.
d. Kỹ thuật Delphi:
Kỹ thuật Delphi được đặt theo tên của nhà tiên tri Hy Lạp cổ đại tại thành phố Delphi Đây là một trong những phương pháp phán đoán về dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Đây là một kỹ thuật phức tạp và tốn thời gian hơn, không cho phép các thành viên trong nhóm gặp mặt trực tiếp. Do đó, nó không yêu cầu sự hiện diện vật lý của các thành viên trong nhóm.
Các bước sau đây mô tả kỹ thuật Delphi :
1. Các thành viên được yêu cầu cung cấp các ước tính của họ về yêu cầu nguồn nhân lực thông qua một loạt các câu hỏi được thiết kế cẩn thận.
2. Mỗi thành viên ẩn danh và độc lập hoàn thành bảng câu hỏi đầu tiên.
3. Kết quả của bảng câu hỏi đầu tiên được tổng hợp tại một địa điểm trung tâm, được sao chép và sao chép.
4. Mỗi thành viên nhận được bản sao của kết quả.
5. Sau khi xem kết quả, các thành viên lại được yêu cầu xem lại ước tính của họ. Các kết quả ban đầu thường kích hoạt ước tính ne w hoặc gây ra thay đổi ở vị trí ban đầu.
6. Bước 4 và 5 được lặp lại thường xuyên khi cần thiết cho đến khi đạt được sự đồng thuận.
Kỹ thuật Delphi cách ly các thành viên trong nhóm khỏi ảnh hưởng không đáng có của những người khác. Ngoài ra, vì nó không yêu cầu sự hiện diện thực tế của các thành viên nhóm, ngay cả một công ty toàn cầu cũng có thể sử dụng kỹ thuật này với các thành viên / người quản lý đóng quân ở các quốc gia khác nhau.
Vì kỹ thuật này cực kỳ tốn thời gian, nên thường không phù hợp khi cần một quyết định nhanh chóng Hơn nữa, kỹ thuật có thể không phát triển nhóm thay thế phong phú mà các nhóm tương tác hoặc danh nghĩa thực hiện. Những ý tưởng có thể nảy sinh từ sức nóng của sự tương tác trực diện có thể không bao giờ xuất hiện.
e. Mô hình dòng chảy:
Trong số các mô hình dòng chảy, mô hình đơn giản nhất được gọi là mô hình Markov.
Mô hình này bao gồm:
(i) Xác định khoảng thời gian sẽ được bảo hiểm theo dự báo.
(ii) Thành lập các loại nhân viên cũng được gọi là các tiểu bang. Không nên chồng chéo giữa các loại khác nhau.
(iii) Tính toán dòng chảy hàng năm giữa các loại trạng thái ox trong nhiều khoảng thời gian.
(iv) Ước tính xác suất của dòng chảy hoặc chuyển động từ loại này sang loại khác dựa trên các xu hướng trong quá khứ về vấn đề này.
Tuy nhiên, mô hình Markovian gặp phải những bất lợi như phụ thuộc quá nhiều vào dữ liệu trong quá khứ, điều này có thể không chính xác trong các tình huống bất thường như thời kỳ thay đổi hỗn loạn và độ chính xác của dự báo được hy sinh với chi phí chính xác của nhóm
f. Mô hình toán học:
Các mô hình toán học thể hiện mối quan hệ giữa các biến độc lập (ví dụ: sản xuất, bán hàng, v.v.) và biến phụ thuộc (ví dụ: số lượng công nhân cần thiết). Sau đây là một mô hình toán học được sử dụng rộng rãi như vậy để dự báo nhân viên cần:
Trong đó, E n = (Lagg n + G) 1 /% / Y
E n là số lượng công nhân ước tính trong n số năm. Lagg đề cập đến giá trị tổng thể (tính theo đồng rupee) của hoạt động kinh doanh hiện tại. G biểu thị sự tăng trưởng chung trong hoạt động kinh doanh trong n năm theo các giá trị hiện tại tức là bằng đồng rupee.
Y ngụ ý cải thiện năng suất trung bình ước tính trong n số năm.
Y là mức độ hoạt động kinh doanh trên mỗi công nhân. Theo công thức trên, ước tính cho các yêu cầu nhân lực trong tương lai được thực hiện. Trợ cấp do cũng có thể được thực hiện cho những thay đổi dự kiến trong chiến lược kinh doanh trong tương lai.
4. Dự báo nguồn cung nhân lực:
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, nhiệm vụ tiếp theo liên quan đến hoạch định nguồn nhân lực là dự báo nguồn cung nhân lực Dự báo nguồn cung nhân lực cung cấp số lượng và chất lượng con người từ các nguồn cung ứng nhân lực bên trong và bên ngoài, sau khi thực hiện trợ cấp vắng mặt, chuyển nhượng các chương trình khuyến mãi, thay đổi trong giờ làm việc và các điều kiện khác của công trình.
Dự báo nguồn nhân lực bắt đầu với hàng tồn kho nguồn nhân lực hiện tại, còn được gọi là kiểm toán nguồn nhân lực. Kiểm toán nguồn nhân lực được thảo luận riêng, chi tiết, sau này trong chanter 29. Tóm lại, kiểm kê nguồn nhân lực chứa thông tin về nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức.
Nó tiết lộ những gì có sẵn trong kho nhân lực và những gì có thể được dự kiến trong tương lai. Do đó, nó có thể chỉ ra liệu nguồn cung nhân lực có thấp hơn nhu cầu của nó hay nhiều hơn nhu cầu của nó hay không. Dù là tình huống nào, điều tương tự cũng sẽ được thực hiện tốt.
5. Phù hợp với cung và cầu:
Một khi nhu cầu và cung cấp nguồn nhân lực của một tổ chức được dự báo, cả hai cần phải được hòa giải. Sự hòa giải như vậy sẽ cho thấy sự thiếu hụt hoặc dư thừa nguồn nhân lực trong tương lai.
Theo đó, các kế hoạch hành động sẽ được chuẩn bị để đáp ứng tình huống, tức là, để đạt được sự cân bằng giữa hai bên. Trong trường hợp thiếu nguồn nhân lực, điều này sẽ được đáp ứng thông qua tuyển dụng, chuyển nhượng, thăng tiến, đào tạo và phát triển, duy trì, v.v.
Ngược lại, trong trường hợp nguồn nhân lực dư thừa, nó có thể được thực hiện tốt thông qua các kế hoạch như tái bố trí, điều chỉnh lại; kế hoạch nghỉ hưu tự nguyện (VRS) thông qua cái bắt tay vàng, vv sẽ được đề xuất và thực hiện. Có, thu hẹp nên được thực hiện với sự tư vấn với hiệp hội nhân viên. Điều này sẽ giúp tránh sự phản kháng của nhân viên đối với sự thay đổi trong công việc.
6. Giám sát và kiểm soát:
Bước thứ sáu và cuối cùng liên quan đến hoạch định nguồn nhân lực là giám sát và kiểm soát. Sau khi các kế hoạch hành động được thực hiện, chúng cần được xem xét, điều chỉnh và giám sát theo các tiêu chuẩn đã đề ra.
Giám sát các kế hoạch và chương trình hành động giúp phát hiện những thiếu sót, nếu có bất kỳ biện pháp khắc phục nào giúp loại bỏ sự thiếu hụt và do đó, kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch hành động đúng hướng. Trong trường hợp thay đổi môi trường kinh doanh, các kế hoạch hành động được xây dựng trước đó cần phải được sửa đổi trong bối cảnh thay đổi nhu cầu của tổ chức trong môi trường thay đổi.
