Phạm vi sản phẩm dịch vụ minh họa

Phạm vi sản phẩm dịch vụ minh họa!

Rất ít tổ chức tiếp thị dịch vụ chỉ cung cấp một dịch vụ. Họ thường cung cấp một hỗn hợp các dịch vụ để sử dụng hoặc mua. Ý tưởng về phạm vi sản phẩm dịch vụ liên quan đến tập hợp hoặc kết hợp của tất cả các sản phẩm dịch vụ được cung cấp bởi một tổ chức.

Phạm vi dịch vụ cụ thể được cung cấp sẽ được phát triển để đáp ứng nhu cầu nội bộ hoặc các tác động bên ngoài. Ví dụ, một tổ chức giải trí có mô hình sử dụng theo mùa rất cao có thể quyết định thêm các dịch vụ bổ sung vào phạm vi của nó để giúp khắc phục các mô hình bán hàng theo mùa này. Hoặc cùng một tổ chức có thể thêm các dịch vụ bổ sung vào phạm vi của mình để đáp ứng mong muốn của khách hàng được thể hiện hoặc như một phản ứng đối với hành động của đối thủ cạnh tranh.

Một phạm vi sản phẩm dịch vụ điển hình có chiều rộng và chiều sâu. Chiều rộng đề cập đến số lượng dòng sản phẩm dịch vụ khác nhau được cung cấp trong khi độ sâu đề cập đến các loại mặt hàng trong từng dòng sản phẩm dịch vụ.

Về phần mình, một dòng sản phẩm dịch vụ là một nhóm các mặt hàng sản phẩm dịch vụ có chung đặc điểm tương tự về mặt nói; khách hàng, sử dụng cuối, phương thức bán hàng hoặc phạm vi giá. Bảng 4.5 minh họa các khái niệm về phạm vi sản phẩm dịch vụ, chiều rộng, chiều sâu và dòng sản phẩm dịch vụ bằng cách sử dụng các danh mục đơn giản dựa trên khách hàng cho một trung tâm giải trí của chính quyền địa phương.

Cơ sở của chiều rộng của phạm vi sản phẩm trong bảng có thể khác nhau. Trong trường hợp này, với mục đích minh họa, nó dựa trên khách hàng nhưng có phạm vi cho các cơ sở phạm vi sản phẩm dịch vụ giàu trí tưởng tượng hơn có thể được liên kết với các phân khúc thị trường.

Nhận thức của khách hàng và người dùng về các dòng sản phẩm thường có thể cung cấp cho các nhà tiếp thị dịch vụ những hiểu biết hữu ích về cách thức kết hợp sản phẩm dịch vụ nên được mở rộng hoặc giảm bớt hoặc các dòng sản phẩm dịch vụ kéo dài hoặc rút ngắn.

Trong việc thiết kế một phạm vi sản phẩm dịch vụ cần chú ý cẩn thận:

1. Phạm vi tối ưu của dịch vụ nên là gì. Không có cách dễ dàng để làm điều này và hầu hết các tổ chức dựa vào thử nghiệm và lỗi.

2. Định vị của phạm vi dịch vụ được cung cấp so với dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.

3. Chiều dài và chiều rộng của phạm vi và sự bổ sung của các sản phẩm dịch vụ riêng biệt trong phạm vi đó; và các tác động hiệp đồng của sự phát triển phạm vi.

4. Trong bối cảnh dịch vụ thương mại, lợi nhuận của phạm vi dịch vụ. Trong hầu hết các tổ chức, nguyên tắc Pareto - nguyên tắc 80/20 - được áp dụng. 80% lợi nhuận đến từ 20% khách hàng, v.v. Tuy nhiên, các nhà tiếp thị dịch vụ nên nhớ rằng không có gì bất biến về nguyên tắc này. Nó không phải là một quy luật tự nhiên mà dựa trên bằng chứng thực nghiệm. Điều đó không nhất thiết làm cho nó trở thành một nguyên tắc chỉ đạo cho hành động.

Đưa ra hoặc quyết định mua:

Một quyết định liên quan mà các tổ chức tiếp thị dịch vụ phải đối mặt là liệu có nên đầu tư vào vốn, con người và đào tạo để phát triển các sản phẩm dịch vụ bổ sung thông qua nỗ lực và nguồn lực của chính mình hay có nên mua tài nguyên của người khác hay không.

Do đó, một nhà hàng có thể mua thực phẩm chế biến sẵn hoặc sản xuất các món ăn đặc biệt của riêng mình; một tư vấn có thể đào tạo người quản lý riêng của mình hoặc mua nhân viên từ bên ngoài; một công ty quảng cáo có thể mua nhân viên để cung cấp thêm các dịch vụ chuyên gia như chụp ảnh chuyên gia hoặc tiếp tục hợp đồng phụ cho người ngoài. Quyết định đưa ra hoặc mua cho các sản phẩm dịch vụ, ở cấp độ chung nhất, tương tự như quyết định liên quan đến lựa chọn kênh xoay quanh vấn đề chi phí so với kiểm soát.

Ở quy mô lớn hơn, đưa ra hoặc quyết định mua trở thành một hình thức cạnh tranh trong ngành dịch vụ nội bộ. Do đó, các ngân hàng đã mở rộng phạm vi dịch vụ của họ trong những năm gần đây và điều này hiện đã đưa họ vào cạnh tranh trực tiếp với các tổ chức dịch vụ tài chính khác.

Họ cạnh tranh với các công ty bảo hiểm cho một số thỏa thuận chương trình lương hưu và cá nhân; họ cạnh tranh với việc xây dựng xã hội trong thị trường cho vay mua nhà. Các hãng hàng không sở hữu và vận hành khách sạn và nhà ga riêng của họ. Những ví dụ này minh họa một số tăng trưởng đa dạng hóa đã xảy ra trong lĩnh vực dịch vụ.

Loại bỏ sản phẩm dịch vụ:

Sự liên quan của các thủ tục có hệ thống để phát triển sản phẩm dịch vụ mới đã được nhấn mạnh. Ngoài ra còn có một lý do tương tự cho các thủ tục có hệ thống để loại bỏ sản phẩm dịch vụ. Bằng chứng cho sự tồn tại của các thực hành loại bỏ như vậy trong lĩnh vực dịch vụ là rất ít.

Những lý do cho cách tiếp cận phi hệ thống như vậy là dễ hiểu:

1. Tình cảm tuyệt vời và quyền lợi;

2. Hy vọng rằng mọi thứ sẽ được cải thiện;

3. Thiếu dữ liệu đầy đủ để quyết định căn cứ vào đó;

4. Hậu quả gây rối có thể xảy ra sau khi loại bỏ;

5. Các mối quan hệ liên kết tồn tại giữa doanh số của các sản phẩm dịch vụ khác nhau.

Nhưng họ vượt xa những lợi ích:

1. Cải thiện lợi nhuận;

2. Thời gian có thể được dành cho các sản phẩm dịch vụ thành công hơn;

3. Các sản phẩm dịch vụ cận biên ràng buộc các nguồn lực khác như nhân sự và ngân sách quảng cáo;

4. Sản phẩm dịch vụ yếu có thể trì hoãn việc tìm kiếm cái mới.

Tất nhiên, việc loại bỏ các sản phẩm dịch vụ là không dễ dàng và thực sự các tổ chức có thể áp dụng một số chiến lược trước khi thực hiện như bán ra nước ngoài, tối ưu hóa lợi nhuận so với bất kỳ cuộc sống nào còn lại hoặc làm sống lại việc cung cấp theo một cách nào đó. Nhưng những động thái này cuối cùng không loại bỏ sự cần thiết của các thủ tục có hệ thống để hỗ trợ cho việc ra quyết định trong lĩnh vực này.

Như Stanton nói:

'Biết khi nào và làm thế nào để từ bỏ sản phẩm thành công có thể cũng quan trọng như biết khi nào và làm thế nào để giới thiệu sản phẩm mới. Chắc chắn ban lãnh đạo nên xây dựng một quy trình có hệ thống để loại bỏ dần các sản phẩm yếu của mình. '