Lý thuyết dự phòng tình huống của lãnh đạo (Có sơ đồ)
Bài viết này cung cấp một bản tóm tắt về lý thuyết dự phòng tình huống của lãnh đạo.
Giới thiệu về lý thuyết dự phòng tình huống của lãnh đạo:
Cả đặc điểm và cách tiếp cận hành vi đều đưa ra những lời giải thích thỏa đáng về sự lãnh đạo trong các tổ chức, khiến các nhà nghiên cứu tìm kiếm các lý thuyết thay thế. Những người ủng hộ các lý thuyết tình huống tin rằng lãnh đạo bị ảnh hưởng rất nhiều bởi một tình huống và để duy trì mô hình lãnh đạo đó là sản phẩm của một tình huống tại một thời điểm cụ thể.
Các lý thuyết tình huống nhấn mạnh không phải vào phẩm chất cá nhân hoặc đặc điểm của một nhà lãnh đạo, mà dựa trên tình huống mà anh ta vận hành. Một nhà lãnh đạo giỏi là người nặn mình theo nhu cầu của một tình huống nhất định. Đây là ba lý thuyết cho rằng khả năng lãnh đạo phụ thuộc vào các tình huống. Lý thuyết của họ còn được gọi là lý thuyết dự phòng của lãnh đạo. Những lý thuyết này được thảo luận chi tiết như sau.
Mô hình dự phòng của Fiedler:
Được tôn trọng rộng rãi như là cha đẻ của lý thuyết dự phòng lãnh đạo, Fred Fiedler đã phát triển mô hình dự phòng lãnh đạo. Lý thuyết của Fiedler cho rằng các nhà lãnh đạo có khuynh hướng đối với một tập hợp các hành vi lãnh đạo cụ thể. Các nhà lãnh đạo hoặc là định hướng nhiệm vụ hoặc định hướng mối quan hệ. Các nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ là - chỉ thị, tình huống cấu trúc, đặt thời hạn và thực hiện nhiệm vụ.
Các nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ tập trung vào con người, ân cần và không mạnh mẽ chỉ đạo. Mặc dù hai loại nhà lãnh đạo tương tự như các nhà lãnh đạo được thảo luận trong các lý thuyết hành vi, có một sự khác biệt quan trọng giữa lý thuyết dự phòng và lý thuyết hành vi. Lý thuyết của Fiedler cho rằng khuynh hướng của một phong cách lãnh đạo cụ thể là khó thay đổi, một khuynh hướng cơ bản của người lãnh đạo có phẩm chất gần như tính cách.
Fiedler đề xuất rằng ba biến số tình huống chính xác định liệu một tình huống nhất định có thuận lợi cho các nhà lãnh đạo hay không:
(i) Quan hệ cá nhân của họ với các thành viên trong nhóm của họ (quan hệ thành viên lãnh đạo)
(ii) Mức độ cấu trúc trong nhiệm vụ mà nhóm của họ đã được chỉ định để thực hiện (cấu trúc nhiệm vụ) và
(iii) Quyền lực và thẩm quyền mà vị trí của họ cung cấp (quyền lực vị trí).
Quan hệ lãnh đạo - thành viên mô tả chất lượng mối quan hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo.
Kích thước này bao gồm số lượng tin tưởng giữa người lãnh đạo và cấp dưới và liệu người lãnh đạo có được cấp dưới thích và tôn trọng hay không. Cấu trúc nhiệm vụ mô tả mức độ mà công việc được xác định rõ và tiêu chuẩn hóa hoặc mơ hồ và mơ hồ. Khi cấu trúc nhiệm vụ cao, công việc có thể dự đoán được và có thể được lên kế hoạch. Cấu trúc nhiệm vụ thấp mô tả một tình huống mơ hồ với hoàn cảnh thay đổi và các sự kiện không thể đoán trước.
Vị trí quyền lực đề cập đến thẩm quyền chính thức của người lãnh đạo. Một tình huống với quyền lực vị trí cao cho phép nhà lãnh đạo thuê người và trực tiếp khen thưởng hoặc trừng phạt hành vi. Một nhà lãnh đạo có quyền lực vị trí thấp không thể có những hành động như vậy. Trong tình huống sau, các chính sách có thể hạn chế nhà lãnh đạo sử dụng bất kỳ phần thưởng hoặc hình phạt nào.
Fiedler định nghĩa sự thuận lợi của một tình huống là mức độ mà tình huống cho phép nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến nhóm. Tình huống thuận lợi nhất đối với các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến các nhóm của họ là một trong đó họ được các thành viên ưa thích (lãnh đạo giỏi quan hệ thành viên), có một vị trí mạnh mẽ (quyền lực vị trí mạnh) và đang chỉ đạo một công việc được xác định rõ (cơ cấu nhiệm vụ cao), ví dụ như một vị tướng rất thích thực hiện một cuộc kiểm tra trong một trại quân đội. Mặt khác, tình huống bất lợi nhất đối với các nhà lãnh đạo là một tình huống mà họ không thích, có ít quyền lực và phải đối mặt với một nhiệm vụ phi cấu trúc.
Fielder nhận thấy tám kết hợp có thể có của ba biến tình huống như trong hình sau:
Trong một nghiên cứu lại các nghiên cứu lãnh đạo cũ và phân tích các nghiên cứu mới, Fiedler đã kết luận rằng:
(i) Các nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ có xu hướng thực hiện tốt nhất trong các tình huống nhóm rất thuận lợi hoặc rất bất lợi cho nhà lãnh đạo.
(ii) Các nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ có xu hướng thực hiện tốt nhất trong các tình huống ở mức độ trung gian.
Những kết luận này được tóm tắt trong hình sau:
Fiedler đã đóng góp quan trọng cho lý thuyết lãnh đạo, đặc biệt là tập trung vào các biến số tình huống như là những ảnh hưởng kiểm duyệt. Mô hình của Fiedler có hỗ trợ nghiên cứu, đặc biệt là trong các kết luận chung của ông được thể hiện trong các số liệu. Anh ta có thể, trong đĩa đơn của mình chỉ có hai phong cách lãnh đạo cơ bản - định hướng nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ.
Hầu hết các bằng chứng chỉ ra rằng hành vi của người lãnh đạo phải được vẽ trên hai trục riêng biệt chứ không phải trên một sự liên tục duy nhất. Do đó, một nhà lãnh đạo có hành vi cao trong nhiệm vụ không nhất thiết là cao hay thấp về hành vi mối quan hệ. Bất kỳ sự kết hợp của hai chiều có thể xảy ra.
Mô hình tình huống Hersey-Blanchard:
Mô hình tình huống Hersey-Blanchard cũng ủng hộ việc liên kết các phong cách lãnh đạo với các tình huống khác nhau để đảm bảo khả năng lãnh đạo hiệu quả, nhưng quan điểm của nó về các biến tình huống là khác so với Mô hình của Fiedler. Mô hình này dựa trên bất kỳ nghiên cứu thực nghiệm nào Hersey và Blanchard cảm thấy rằng nhà lãnh đạo phải phù hợp với phong cách của mình với nhu cầu trưởng thành của cấp dưới di chuyển theo từng giai đoạn và có chu kỳ. Mô hình này còn được gọi là lý thuyết vòng đời của lãnh đạo và dựa trên sự tương tác giữa ba yếu tố (i) hành vi nhiệm vụ (ii) hành vi mối quan hệ (iii) mức độ trưởng thành.
Các biến này được thảo luận như sau:
(i) Hành vi nhiệm vụ:
Mức độ mà các nhà lãnh đạo có khả năng tổ chức và xác định vai trò của các thành viên trong nhóm của họ và giải thích các hoạt động mà mỗi hoạt động phải làm và khi nào, ở đâu và làm thế nào để hoàn thành các nhiệm vụ, được đặc trưng bởi nỗ lực thiết lập các mô hình tổ chức được xác định rõ và cách để hoàn thành công việc.
(ii) Hành vi quan hệ:
Mức độ mà các nhà lãnh đạo có khả năng duy trì mối quan hệ cá nhân giữa họ và các thành viên trong nhóm của họ bằng cách mở các kênh giao tiếp cung cấp hỗ trợ cảm xúc xã hội, lắng nghe tích cực, đột quỵ tâm lý và tạo điều kiện cho hành vi.
(iii) Mức trưởng thành:
Mức độ trưởng thành được xây dựng dựa trên tác phẩm của Chris Argyris. Trưởng thành là khả năng đặt ra các mục tiêu cao nhưng có thể đạt được cộng với sự sẵn sàng và khả năng chịu trách nhiệm và sử dụng giáo dục và / hoặc kinh nghiệm. Khả năng đề cập đến kiến thức và kỹ năng của một cá nhân để thực hiện công việc và được gọi là trưởng thành công việc.
Sẵn sàng đề cập đến sự trưởng thành về tâm lý và có liên quan nhiều đến sự tự tin và cam kết của cá nhân. Mọi người có xu hướng có mức độ trưởng thành khác nhau tùy thuộc vào nhiệm vụ, chức năng hoặc mục tiêu cụ thể mà họ đang cố gắng thực hiện.
Chúng được định nghĩa là bốn giai đoạn sẵn sàng của người theo dõi:
(i) R 1 - Mọi người đều không thể và không muốn hoặc quá không an toàn để chịu trách nhiệm làm việc gì đó. Họ không có năng lực cũng không tự tin.
(ii) R 2 - Mọi người không thể nhưng sẵn sàng thực hiện các nhiệm vụ cần thiết. Họ có động lực nhưng hiện tại thiếu các kỹ năng phù hợp.
(iii) R 3 - Mọi người có thể nhưng không muốn hoặc quá e ngại để làm những gì nhà lãnh đạo muốn.
(iv) R 4 - Mọi người đều có thể và sẵn sàng làm những gì được yêu cầu. Họ đang ở mức trưởng thành rất cao.
Theo Hersey và Blanchard, khi mức độ trưởng thành của cấp dưới tăng lên về mặt hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể, nhà lãnh đạo nên bắt đầu giảm hành vi nhiệm vụ và tăng hành vi mối quan hệ. Khi cấp dưới chuyển sang mức trưởng thành trên trung bình, người lãnh đạo nên giảm cả nhiệm vụ và hành vi mối quan hệ. Ở mức độ trưởng thành này, có sự giảm bớt sự giám sát chặt chẽ và sự gia tăng sự ủy thác như một dấu hiệu của sự tin tưởng và tự tin.
Nếu chúng ta kết hợp phong cách lãnh đạo và trưởng thành, đó là phong cách lãnh đạo phù hợp ở một mức độ trưởng thành nhất định, chúng ta có thể đi đến mối quan hệ giữa hai người như trong hình dưới đây.
Hình trên tóm tắt lý thuyết vòng đời của lãnh đạo.
Lý thuyết chỉ ra rằng lãnh đạo hiệu quả nên thay đổi như sau:
Giai đoạn I → Nhiệm vụ cao và hành vi mối quan hệ thấp.
Giai đoạn II → Nhiệm vụ cao và hành vi quan hệ cao.
Giai đoạn III → Mối quan hệ cao và hành vi nhiệm vụ thấp.
Giai đoạn IV → Nhiệm vụ thấp và hành vi mối quan hệ thấp.
Do đó, để có hiệu quả, phong cách của người quản lý phải phù hợp với mức độ trưởng thành của cấp dưới.
Theo mức độ trưởng thành của cấp dưới, bốn phong cách lãnh đạo nên như sau:
(i) Phong cách kể:
Phong cách kể chuyện nhấn mạnh hành vi chỉ thị. Đó là nhiệm vụ cao và giai đoạn hành vi mối quan hệ thấp, trong đó cấp dưới có sự trưởng thành thấp tức là họ không có khả năng làm hay họ không sẵn sàng làm.
(ii) Phong cách bán hàng;
Trong giai đoạn thứ hai, được đánh dấu bởi nhiệm vụ cao và hành vi mối quan hệ cao, cấp dưới yêu cầu cả hành vi hỗ trợ và chỉ thị. Bán phong cách lãnh đạo phù hợp với cấp dưới trưởng thành vừa phải tức là sẵn sàng cao nhưng thiếu khả năng.
(iii) Phong cách tham gia:
Trong giai đoạn thứ ba, phong cách lãnh đạo tham gia sẽ có hiệu quả vì đây là giai đoạn quan hệ cao và giai đoạn hành vi nhiệm vụ thấp. Cấp dưới, trong giai đoạn này, có sự trưởng thành cao đến trung bình tức là những người có khả năng làm nhưng thiếu sẵn sàng làm. Vì vậy, cần có động lực bên ngoài cao để thúc đẩy cấp dưới như vậy.
(iv) Phong cách đại biểu:
Trong giai đoạn thứ tư, nhiệm vụ thấp và hành vi mối quan hệ thấp, phong cách lãnh đạo ủy quyền là phù hợp. Cấp dưới trong giai đoạn này đang ở mức trưởng thành rất cao, tức là họ có khả năng cũng như sẵn sàng làm việc. Vì vậy, họ hầu như không yêu cầu bất kỳ sự hỗ trợ lãnh đạo. Mô hình của Hersey-Blanchard rất đơn giản và hấp dẫn. Nó giúp các nhà quản lý xác định những gì họ nên làm và trong hoàn cảnh nào. Mô hình này đã cung cấp nền tảng đào tạo để phát triển con người trong các tổ chức.
Vì mô hình này không dựa trên bất kỳ bằng chứng nghiên cứu nào, nó đã thất bại trong việc khơi dậy sự quan tâm của các nhà nghiên cứu. Hơn nữa, mô hình này chỉ tập trung vào một khía cạnh tình huống, đó là mức độ trưởng thành của cấp dưới, để đánh giá hiệu quả lãnh đạo. Do đó, mô hình này không thực sự phản ánh sự lãnh đạo tình huống.
Lý thuyết mục tiêu con đường của House:
Trong một lý thuyết dự phòng, đặc điểm của tình huống chi phối sự lựa chọn hành vi lãnh đạo. Mặc dù lý thuyết mục tiêu đường dẫn và lý thuyết của Fiedler đều là lý thuyết dự phòng, nhưng họ xem mối quan hệ dự phòng khác nhau. Robert House đã nâng cao lý thuyết lãnh đạo tình huống của mình dựa trên các nghiên cứu về lãnh đạo của Bang Ohio và mô hình động lực kỳ vọng của Vroom.
Lý thuyết mục tiêu con đường coi vai trò của người lãnh đạo là một trong những ảnh hưởng đến động lực của cấp dưới để đạt được mục tiêu mong muốn. Nó nói rằng công việc của một nhà lãnh đạo là tạo ra một môi trường làm việc (thông qua cấu trúc, hỗ trợ và phần thưởng) giúp nhân viên đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hai vai trò chính liên quan là tạo ra định hướng mục tiêu và cải thiện con đường hướng tới mục tiêu. Vì vậy, nó sẽ đạt được.
Điều quan trọng là phải biết tại sao lý thuyết này được đặt tên là lý thuyết mục tiêu đường dẫn. House giải thích nó theo cách này:
Theo lý thuyết này, các nhà lãnh đạo có hiệu quả vì tác động của họ đối với động lực (người theo), khả năng thực hiện hiệu quả và thỏa mãn. Lý thuyết này được gọi là Mục tiêu con đường bởi vì mối quan tâm chính của nó là cách người lãnh đạo ảnh hưởng đến nhận thức (người theo dõi) về mục tiêu công việc, mục tiêu cá nhân và con đường đạt được mục tiêu. Lý thuyết cho thấy rằng hành vi của một nhà lãnh đạo đang thúc đẩy hoặc thỏa mãn mức độ mà hành vi đó tăng (đạt được) mục tiêu đạt được và làm rõ các đường dẫn đến các mục tiêu này. Giáo dục
Lý thuyết mục tiêu con đường đề xuất bốn hành vi lãnh đạo sau đây.
Chỉ thị:
Hành vi lãnh đạo chỉ đạo tập trung vào những gì phải được thực hiện, khi nào nó phải được thực hiện và làm thế nào nó phải được thực hiện. Hành vi này làm rõ những kỳ vọng về hiệu suất và vai trò của từng cấp dưới trong nhóm làm việc.
Hỗ trợ:
Hành vi lãnh đạo hỗ trợ bao gồm mối quan tâm đối với cấp dưới như mọi người và nhu cầu mà họ đang cố gắng đáp ứng. Các nhà lãnh đạo hỗ trợ là cởi mở, ấm áp, thân thiện và dễ gần.
Tham gia:
Hành vi lãnh đạo có sự tham gia bao gồm tham khảo ý kiến của cấp dưới và xem xét nghiêm túc các ý tưởng của cấp dưới trước khi đưa ra quyết định.
Định hướng thành tích:
Thành tích hành vi lãnh đạo định hướng nhấn mạnh sự xuất sắc trong hiệu suất cấp dưới và cải thiện hiệu suất. Một nhà lãnh đạo định hướng thành tích đặt ra các mục tiêu hiệu suất cao và thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của mọi người để đạt được các mục tiêu đó. Mỗi phong cách lãnh đạo ở trên hoạt động tốt trong một số tình huống nhưng không phải trong những tình huống khác. Trong khi thực hiện các phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải xem xét hai nhóm biến số tình huống - đặc điểm của cấp dưới và môi trường làm việc.
Đặc điểm của cấp dưới:
Đặc điểm của cấp dưới là một tập hợp các biến số tình huống giúp điều tiết mối quan hệ giữa hành vi của người lãnh đạo và các biến kết quả của sự hài lòng và nỗ lực của cấp dưới. Đặc điểm cá nhân của nhân viên xác định một phần cách họ sẽ phản ứng với hành vi của người lãnh đạo. Ví dụ, nhân viên có địa điểm kiểm soát nội bộ (người tin rằng giải thưởng phụ thuộc vào nỗ lực của chính họ) có thể hài lòng hơn với phong cách lãnh đạo có sự tham gia trong khi nhân viên có địa điểm kiểm soát bên ngoài (người tin rằng giải thưởng nằm ngoài tầm kiểm soát của họ) có thể hài lòng hơn với một phong cách chỉ thị.
Một ví dụ khác là các nhân viên định hướng nội bộ, những người tin rằng họ có thể kiểm soát hành vi của chính họ, thích một nhà lãnh đạo hỗ trợ. Nhưng mặt khác, các nhân viên định hướng bên ngoài lại thích một nhà lãnh đạo chỉ thị vì họ tin rằng số phận kiểm soát hành vi của họ. Cuối cùng, những cá nhân cảm thấy rằng họ có khả năng liên quan đến nhiệm vụ cao có thể không đáp ứng tốt với hành vi chỉ đạo của nhà lãnh đạo. Thay vào đó, họ có thể thích một phong cách lãnh đạo theo thành tích.
Đặc điểm của môi trường làm việc:
Ba khía cạnh rộng được xem xét trong môi trường làm việc:
(i) Cấp dưới có cấu trúc nhiệm vụ hoặc không cấu trúc,
(ii) Hệ thống thẩm quyền chính thức và
(iii) Nhóm công việc chính - đặc điểm và giai đoạn phát triển của nó.
Những khía cạnh của môi trường làm việc ảnh hưởng đến hành vi của cấp dưới liên quan đến một phong cách lãnh đạo cụ thể. Nếu cấp dưới đang làm việc trong một công việc không có cấu trúc cao được đặc trưng bởi mức độ mơ hồ cao trong vai trò, họ sẽ yêu cầu hành vi lãnh đạo chỉ đạo. Cấp dưới làm việc trong một tình huống mơ hồ thấp có thể thấy rõ những gì phải được thực hiện và làm thế nào để thực hiện nhiệm vụ. Chỉ đạo lãnh đạo trong trường hợp này sẽ là dư thừa; thay vào đó nó có thể làm giảm sự hài lòng và động lực. Một phong cách lãnh đạo tốt hơn trong tình huống này sẽ được hỗ trợ.
Hình dưới đây cho thấy cấu trúc của lý thuyết mục tiêu đường dẫn:
Do đó, lý thuyết đề xuất rằng không có gì giống như phong cách lãnh đạo tốt nhất phù hợp trong mọi tình huống. Phong cách phù hợp là một trong đó giúp cấp dưới đối phó với sự mơ hồ về môi trường. Một nhà lãnh đạo có khả năng làm giảm sự không chắc chắn của nhiệm vụ và đặt ra những con đường rõ ràng được coi là thỏa mãn vì anh ta làm tăng kỳ vọng của cấp dưới rằng những nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả mong muốn.
Mặc dù, kết quả của lý thuyết mục tiêu thử nghiệm nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy một số hứa hẹn, nhiều phát hiện còn nhiều nghi vấn vì bản thân lý thuyết này có một số thiếu sót. Ví dụ, lý thuyết không đề xuất các biến tình huống khác nhau có khả năng tương tác như thế nào. Ngoài ra, lý thuyết xem xét các tác động của bốn hành vi lãnh đạo một cách riêng biệt mặc dù có khả năng tồn tại sự tương tác giữa các hành vi khác nhau.
Tuy nhiên, bất chấp những lời chỉ trích, lý thuyết mục tiêu con đường của ngôi nhà đã đóng góp đáng kể cho chủ đề lãnh đạo bởi vì nó chỉ định các hành vi lãnh đạo quan trọng và các biến tình huống cần được xem xét trong hầu hết mọi môi trường tổ chức.
Mô hình dự phòng của Vroom-Yetton và Jago:
Mô hình dự phòng được phát triển bởi Victor Vroom và Phillip Yetton dựa trên một mô hình thường được sử dụng bởi các nhà nghiên cứu thực hiện phương pháp dự phòng cho lãnh đạo. Vroom và Yetton sau đó đã được Arther Jago tham gia phát triển mô hình này, trong đó nhấn mạnh vai trò của các nhà lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định.
Về cơ bản, mô hình tập trung vào mức độ mà nhân viên nên được phép tham gia vào các quyết định. Ba yếu tố được xem xét cho mục đích này là chất lượng quyết định, chấp nhận quyết định và thời gian ra quyết định.
Chất lượng của một quyết định là cao nhất khi lựa chọn thay thế tốt nhất được chọn, không phụ thuộc vào các hiệu ứng có thể liên quan đến sự cần thiết phải đưa ra quyết định của cấp dưới. Ví dụ, nơi đặt máy pha cà phê trong nhà máy không đòi hỏi chất lượng quyết định cao trong khi quyết định về mục tiêu và mục tiêu đòi hỏi chất lượng quyết định cao.
Chấp nhận quyết định là quan trọng bất cứ khi nào một quyết định có ý nghĩa đối với động lực làm việc của cấp dưới và bất cứ khi nào quyết định phải được thực hiện bởi cấp dưới.
Thời gian quyết định đóng một vai trò quan trọng bất cứ khi nào thời gian sử dụng các ràng buộc đối với các quyết định.
Mô hình Vroom-Yetton dựa trên giả định rằng các biến tình huống tương tác với các thuộc tính hoặc đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo dẫn đến hành vi của người lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức.
Mô hình được mô tả trong hình sau:
Con số giả định rằng các biến số tình huống như cấp dưới, nhu cầu thời gian và công việc, tương tác với các thuộc tính cá nhân của người lãnh đạo như kinh nghiệm hoặc kỹ năng giao tiếp dẫn đến hành vi của người lãnh đạo, ví dụ như phong cách chỉ đạo hoặc phong cách lãnh đạo hỗ trợ, cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức, cũng là chịu ảnh hưởng của các biến số tình huống khác ngoài tầm kiểm soát của nhà lãnh đạo như các quy định của chính phủ, hành động của đối thủ cạnh tranh, điều kiện kinh tế thịnh hành trong nền kinh tế, v.v.
Theo các nhà lãnh đạo mô hình Vroom Vetten và Jago với nhiều cấp dưới có năm kiểu quyết định cơ bản có sẵn cho họ.
Có năm phong cách như sau:
AI. Người lãnh đạo đưa ra quyết định hoặc tự giải quyết vấn đề, sử dụng thông tin có sẵn cho anh ta vào thời điểm đó.
Tất cả các. Người lãnh đạo có được thông tin từ cấp dưới của mình, sau đó tự mình quyết định giải pháp cho vấn đề. Cấp dưới chỉ đóng vai trò là nguồn thông tin. Họ có thể không được cho biết vấn đề là gì trong khi lấy thông tin từ họ.
CI. Người lãnh đạo chia sẻ vấn đề với cấp dưới một cách riêng lẻ, lấy ý tưởng và đề xuất của họ mà không đưa họ lại thành một nhóm. Sau đó, ông đưa ra quyết định có thể hoặc không thể phản ánh ảnh hưởng của cấp dưới.
CII. Vấn đề được chia sẻ với cấp dưới như một nhóm, cùng nhau thu thập các ý tưởng và đề xuất. Sau đó, người lãnh đạo đưa ra quyết định có thể hoặc không thể phản ánh ảnh hưởng của nhóm.
GII. Người lãnh đạo và cấp dưới gặp nhau như một nhóm để thảo luận về vấn đề, và nhóm đưa ra quyết định. Người quản lý chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào có sự hỗ trợ của toàn bộ nhóm.
Mô hình lãnh đạo quyết định của Vroom-Vetten-Jago cung cấp cho nhà lãnh đạo, trên thực tế, một cây quyết định giúp anh ta chọn một phong cách ra quyết định hiệu quả. Quá trình quyết định liên quan đến việc trả lời rất nhiều câu hỏi về bản chất của vấn đề. Sau khi tìm đường đi qua cây quyết định, nhà lãnh đạo chọn phong cách phù hợp nhất với tình huống.
Các câu hỏi liên quan đến các thuộc tính vấn đề thuộc các loại sau:
(A) Có một yêu cầu chất lượng sao cho một tình huống có khả năng hợp lý hơn tình huống khác không? (Yêu cầu chất lượng)
(B) Nhà lãnh đạo có đủ thông tin để đưa ra quyết định chất lượng cao không? (Thông tin của khách hàng tiềm năng)
(C) Là vấn đề có cấu trúc? (Cấu trúc vấn đề)
(D) Việc chấp nhận quyết định của lãnh đạo cấp dưới có quan trọng đối với việc thực hiện hiệu quả không? (Yêu cầu cam kết)
(E) Nếu người lãnh đạo tự mình đưa ra quyết định, liệu nó có được cấp dưới chấp nhận không? (Xác suất cam kết)
(F) Cấp dưới có chia sẻ các mục tiêu của tổ chức để đạt được trong việc giải quyết vấn đề không? (Đồng dạng mục tiêu)
(G) Có xung đột giữa các cấp dưới có khả năng xảy ra trong các giải pháp ưa thích không? (Xung đột cấp dưới)
(Các thuộc tính vấn đề cho câu hỏi được đưa ra trong ngoặc)
Nhà lãnh đạo làm việc thông qua cây quyết định được đưa ra trong các số liệu trên các trang tiếp theo đặt câu hỏi từ A đến G, cho đến khi anh ta đạt được một loại quyết định cụ thể.
Những tình huống này sẽ xảy ra nếu nhà lãnh đạo quyết định tham gia để cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định. Tình huống I được đặc trưng bởi không có yêu cầu chất lượng. Nếu không có yêu cầu cam kết cấp dưới, phong cách lãnh đạo AI sẽ phù hợp, nhưng nếu có yêu cầu cam kết, xác suất cam kết sẽ được xem xét nếu có xác suất cam kết, phong cách AI sẽ phù hợp nếu không nhà lãnh đạo sẽ phải chọn phong cách GII .
Trong tình huống II, có yêu cầu chất lượng và thông tin lãnh đạo cũng tích cực. Trong tình huống này nếu không có yêu cầu cam kết, nhà lãnh đạo có thể đi theo phong cách AI. Nhưng nếu yêu cầu cam kết là có, xác suất cam kết sẽ được nhìn thấy. Nếu có, kiểu AI có thể được chọn nhưng nếu không có xác suất cam kết thì yếu tố đồng thuận mục tiêu sẽ được xem xét. Nếu có sự phù hợp với mục tiêu, kiểu GII có thể được chọn, nếu không thì yếu tố xung đột cấp dưới sẽ được xem xét. Nếu có cơ hội xung đột, phong cách CII sẽ phù hợp; nếu không thì kiểu CI có thể được chọn.
Trong tình huống III, có yêu cầu chất lượng nhưng thông tin lãnh đạo không có. Yếu tố tiếp theo được xem xét trong giai đoạn này sẽ là cấu trúc vấn đề. Nếu có, yêu cầu cam kết và xác suất cam kết sẽ được nhìn thấy. Nếu cả hai đều tích cực, tất cả các phong cách có thể được chọn. Nếu xác suất cam kết không có, sự phù hợp mục tiêu sẽ được xem xét. Nếu tích cực, phong cách CII có thể được chọn, nếu không xung đột của cấp dưới sẽ được xem xét.
Nếu có cơ hội xung đột, kiểu CII sẽ được chọn nếu không kiểu CI có thể được chọn. Nếu cấu trúc vấn đề không có, yêu cầu cam kết sẽ được xem xét. Nếu không có kiểu CII sẽ được chọn, nếu đó là xác suất cam kết của họ sẽ được nhìn thấy. Xác suất cam kết tích cực là có kiểu CII sẽ được chọn nếu không sẽ thấy sự phù hợp với mục tiêu. Nếu có, kiểu Gil nếu không thì kiểu CII sẽ được chọn.
Mô hình này là một mô hình dự phòng, bởi vì các hành vi có thể có của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự tương tác giữa các câu hỏi và đánh giá của người dẫn về tình huống trong việc phát triển một câu trả lời cho các câu hỏi. Các câu hỏi từ A đến G được thiết kế để loại bỏ các lựa chọn thay thế có thể gây nguy hiểm cho chất lượng hoặc chấp nhận quyết định, nếu phù hợp.
Cách tiếp cận Vroom-Vetton-Jago rất quan trọng vì nhiều lý do. Một là nó được chấp nhận rộng rãi giữa các nhà nghiên cứu trong hành vi lãnh đạo. Thứ hai, các tác giả tin rằng các nhà lãnh đạo có khả năng thay đổi phong cách của họ để phù hợp với tình huống. Điểm này là rất quan trọng để chấp nhận các phương pháp tình huống để lãnh đạo.
Một lý do thứ ba là các tác giả tin rằng mọi người có thể làm việc để được phát triển thành các nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. Kể từ khi mô hình được phát triển, một số nghiên cứu đã được tiến hành để kiểm tra nó. Nhìn chung, kết quả nghiên cứu thực nghiệm đã được hỗ trợ.
