3 loại trao quyền quan trọng được xác định bởi Bowen và Lawler

Các loại trao quyền theo định nghĩa của Bowen và Lawler như sau:

1) Tham gia đề xuất

Nó đại diện cho một sự thay đổi nhỏ từ mô hình điều khiển. Nhân viên được khuyến khích đóng góp ý tưởng thông qua các chương trình gợi ý chính thức hoặc vòng tròn chất lượng nhưng các hoạt động công việc hàng ngày của họ không thực sự thay đổi.

Hình ảnh lịch sự: tải lên.wiktionary.org / wikipedia / the_king.jpg

Ngoài ra, họ chỉ được trao quyền để đề xuất, quản lý thường giữ quyền quyết định có thực hiện bất kỳ ý tưởng nào họ tạo ra hay không.

Sự tham gia đề xuất có thể tạo ra một số trao quyền mà không làm thay đổi cách tiếp cận dây chuyền sản xuất cơ bản.

2) Tham gia công việc

Nó đại diện cho một sự khởi đầu đáng kể từ mô hình kiểm soát vì nội dung công việc mở ra đầy kịch tính. Các công việc được thiết kế lại để nhân viên sử dụng nhiều kỹ năng.

Nhân viên tin rằng nhiệm vụ của họ rất quan trọng, họ có quyền tự do đáng kể trong việc quyết định cách thực hiện công việc, họ nhận được nhiều phản hồi hơn nhân viên trong một tổ chức chỉ huy và kiểm soát và mỗi người xử lý toàn bộ công việc được xác định.

Tuy nhiên, mặc dù mức độ trao quyền cao hơn mà nó mang lại, cách tiếp cận tham gia công việc không thay đổi các quyết định chiến lược cấp cao hơn liên quan đến cơ cấu tổ chức, quyền lực và phân bổ phần thưởng. Đây vẫn là trách nhiệm của quản lý cấp cao.

3) Tham gia cao

Các tổ chức có sự tham gia cao mang lại cho nhân viên cấp thấp nhất của họ cảm giác về sự tham gia không chỉ ở cách họ làm công việc của họ hoặc hiệu quả của nhóm của họ, mà còn trong hiệu suất của toàn bộ tổ chức. Hầu như mọi khía cạnh của tổ chức đều khác với khía cạnh của một định hướng kiểm soát.

Thông tin về tất cả các khía cạnh của hiệu quả kinh doanh được chia sẻ theo chiều ngang trong toàn tổ chức cũng như lên xuống cấu trúc. Nhân viên phát triển các kỹ năng sâu rộng trong công việc nhóm, giải quyết vấn đề và hoạt động kinh doanh và tham gia vào các quyết định quản lý đơn vị công việc. Các tổ chức có sự tham gia cao thường sử dụng chia sẻ lợi nhuận và quyền sở hữu của nhân viên.

Mục đích của việc trao quyền là giải phóng ai đó khỏi sự kiểm soát chặt chẽ bằng các hướng dẫn và mệnh lệnh và cho họ tự do chịu trách nhiệm về ý tưởng và hành động của chính họ, để giải phóng các tài nguyên ẩn mà không thể tiếp cận được.

Trao quyền có thể đưa ra một cách tiếp cận cho các tổ chức sẽ cho phép họ thành công và đối xử với chính họ, nhân viên và khách hàng của họ. Trao quyền cung cấp một cách đối xử với mọi người với sự tôn trọng và trung thực, đó là một dấu hiệu của một xã hội văn minh. Nó cung cấp một modus operandi cho các tổ chức muốn thành công trong môi trường thay đổi liên tục mà chúng ta đang sống.

Trao quyền không nên nhầm lẫn với đoàn. Đoàn được hành động bởi người quản lý. Trao quyền được hành động bởi cấp dưới. Lấy một ví dụ rất đơn giản. Nếu bạn cho con trai tiền để mua một chiếc quần jean là đoàn. Nếu bạn cho anh ta một khoản trợ cấp quần áo anh ta có thể chi tiêu khi anh ta chọn, đó là trao quyền.

Mặc dù việc trao quyền từ trong bối cảnh quản lý đã được đặt ra tương đối gần đây, nhưng gốc rễ trong lý thuyết quản lý đã có từ vài thập kỷ. Các thí nghiệm Hawthorne đã chỉ ra rằng năng suất được cải thiện khi nhân viên cảm thấy rằng họ đang được chú ý, có từ những năm 1920.

Tuy nhiên, phải đến thập niên 1960, ý tưởng về sự tham gia công việc lớn hơn mới thực sự xuất hiện. Chính tại thời điểm này, một số chuyên gia quản lý bắt đầu đặt câu hỏi về vai trò của mọi người trong nơi làm việc mới rất tự động. Điều này dẫn đến khái niệm làm giàu công việc.

Ở Scandinavia trong những năm 1970, Einar Thorsud có suy nghĩ tự do đã khuyến khích các công ty thử nghiệm với các nhóm làm việc bán tự trị. Vào những năm 1970, những tiến bộ kỹ thuật trong công cụ máy móc đã giúp thúc đẩy các khái niệm như công nghệ nhóm, trong đó việc sản xuất được tập trung vào các tế bào, nơi các nhiệm vụ lớn được thực hiện bởi các nhà khai thác đa năng.

Đồng thời, một số ít các doanh nhân cấp tiến ở châu Âu như Hauni của Đức, đã cho nhân viên quyền lựa chọn người quản lý của riêng họ và cuối cùng là quyền sở hữu các doanh nghiệp của chính họ.

Các nhóm chất lượng, được nhập khẩu từ Nhật Bản, đã mở ra những con mắt phương Tây cho sự đóng góp tiềm năng, những người ở cấp độ nhà điều hành có thể thực hiện và sự phổ biến của Quản lý chất lượng toàn diện được thêm vào động lực.