Cách tiếp cận hành vi đối với lãnh đạo (Có sơ đồ)

Bài viết này cung cấp một cái nhìn tổng quan về cách tiếp cận hành vi đối với lãnh đạo.

Giới thiệu:

Những thiếu sót của lý thuyết đặc điểm đã dẫn đến một sự thay đổi đáng kể trong sự nhấn mạnh của phương pháp lãnh đạo. Sự thay đổi trong trọng tâm này bắt đầu tập trung sự chú ý vào hành vi và hành động thực tế của các nhà lãnh đạo vì chống lại phẩm chất hoặc đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh đạo. Theo cách tiếp cận này, lãnh đạo liên quan đến mối quan hệ giữa các cá nhân giữa một nhà lãnh đạo và cấp dưới, trong đó hành vi của nhà lãnh đạo đối với cấp dưới tạo thành yếu tố quan trọng nhất. Hành vi tốt của người lãnh đạo làm tăng tinh thần, xây dựng sự tự tin và tinh thần giữa các thành viên trong nhóm và thiếu hành vi tốt sẽ loại bỏ anh ta như một người lãnh đạo.

Cách tiếp cận hành vi khác với cách tiếp cận đặc điểm ở chỗ:

(i) Cách tiếp cận đặc điểm nhấn mạnh một số đặc điểm cụ thể được lãnh đạo sở hữu trong khi lý thuyết này nhấn mạnh vào hành vi cụ thể của anh ta.

(ii) Mục đích của lý thuyết đặc điểm là tách các nhà lãnh đạo khỏi các nhà lãnh đạo không dựa trên các đặc điểm, trong khi mục đích của lý thuyết hành vi là để xác định các loại hành vi cụ thể ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng của cấp dưới.

Phê bình về cách tiếp cận hành vi:

(i) Cách tiếp cận này không xem xét các biến tình huống. Một phong cách lãnh đạo cụ thể có thể có hiệu quả trong một tình huống, nhưng nó có thể không hiệu quả hoặc không hiệu quả trong một tình huống khác. Trong thực tế, tình huống quyết định hiệu quả của một phong cách lãnh đạo cụ thể.

(ii) Cách tiếp cận này cũng không xem xét yếu tố thời gian. Một hành vi hoặc hành động cụ thể của người lãnh đạo có thể có hiệu lực tại một thời điểm trong khi điều tương tự có thể không hiệu quả ở một số thời điểm khác. Một số lý thuyết được phát triển trong những năm 1950 và 1960 tiếp cận sự lãnh đạo từ quan điểm hành vi thực tế của các nhà lãnh đạo.

Hai lý thuyết hành vi quan trọng là:

(i) Nghiên cứu Michigan và

(ii) Nghiên cứu Lãnh đạo Đại học Bang Ohio:

Nghiên cứu Michigan:

Những nghiên cứu thực nghiệm này được tiến hành một chút sau Thế chiến II bởi Viện nghiên cứu xã hội tại Đại học Michigan. Mục đích của các nghiên cứu này là xác định các phong cách hành vi lãnh đạo dẫn đến hiệu suất cao hơn và sự hài lòng của một nhóm.

Những nghiên cứu này phân biệt giữa hai phong cách lãnh đạo riêng biệt:

1. Lãnh đạo trung tâm sản xuất:

Sự lãnh đạo này còn được gọi là lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ.

Các nhà lãnh đạo định hướng sản xuất nhấn mạnh vào một số điểm nhất định:

(i) Tiêu chuẩn, quy trình và quy tắc làm việc cứng nhắc

(ii) Giám sát chặt chẽ của cấp dưới

(iii) Khía cạnh kỹ thuật của công việc

(iv) Nhân viên không được coi là con người mà là công cụ để hoàn thành mục tiêu của các tổ chức.

2. Lãnh đạo trung tâm nhân viên:

Phong cách này còn được gọi là lãnh đạo định hướng quan hệ vì nó nhấn mạnh vào mối quan hệ của con người.

Các phần chính được tập trung vào trong phương pháp này là:

(i) Đối xử với cấp dưới như con người.

(ii) Để thể hiện mối quan tâm đối với nhu cầu của nhân viên, phúc lợi, thăng tiến, v.v.

(iii) Để khuyến khích nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu và trong các quyết định liên quan đến công việc khác.

(iv) Để giúp đảm bảo hiệu suất cao bằng cách truyền cảm hứng cho sự tôn trọng và tin tưởng.

Những phát hiện của nghiên cứu Michigan như sau:

(i) Những nghiên cứu này cho thấy rằng cả hai phong cách lãnh đạo đều dẫn đến tăng sản xuất, nhưng nó hơi nhiều trong trường hợp phong cách định hướng sản xuất.

(ii) Mặt khác, phong cách định hướng sản xuất dẫn đến giảm sự hài lòng và tăng doanh thu và vắng mặt.

(iii) Cách tiếp cận tập trung vào nhân viên đã dẫn đến các quy trình dòng công việc được cải thiện và nhiều sự gắn kết hơn trong các tương tác dẫn đến tăng sự hài lòng và giảm doanh thu và vắng mặt.

Do đó, phong cách định hướng của nhân viên được coi là vượt trội hơn. Các khái niệm về nghiên cứu Michigan đã được xây dựng bởi Tannenbaum và Schmidt, người đã xác định phạm vi hành vi lãnh đạo có thể có sẵn cho một người quản lý. Họ xác định thêm hai phong cách lãnh đạo trên cơ sở quyền lực được ông chủ sử dụng và mức độ tự do dành cho cấp dưới.

Những phong cách này là:

(i) Lãnh đạo trung tâm của ông chủ:

Một người quản lý, người thực hiện một mức độ kiểm soát cao, được cho là thực hiện một Lãnh đạo trung tâm của ông chủ.

(ii) Lãnh đạo trung tâm của nhân viên:

Một người quản lý cho phép mức độ tự do cao đối với cấp dưới được gọi là Lãnh đạo trung tâm của nhân viên.

Những phong cách lãnh đạo này được giải thích với sự giúp đỡ của hình sau:

Tuy nhiên, hai loại lãnh đạo cực đoan này hiếm khi được tìm thấy trong thực tế. Mỗi nhà quản lý có cả hai định hướng ở các mức độ khác nhau như hiển nhiên từ loại hành vi lãnh đạo được thể hiện trong hình dưới đây. Mô hình này sau đó đã được sửa đổi bởi Tannenbaum và Schmidt. Họ cảm thấy rằng vì những thay đổi trong hệ thống xã hội và môi trường tổ chức. Sẽ có nhiều yếu tố trong các biến số tình huống gắn liền với mô hình lãnh đạo. Do đó, tính liên tục hoặc phạm vi mới của mô hình lãnh đạo phức tạp hơn. Một nhà lãnh đạo thành công là một người nhận thức sâu sắc về những lực lượng phù hợp hơn với hành vi của mình tại bất kỳ thời điểm nào.

Phê bình nghiên cứu Michigan:

Những nghiên cứu hành vi này đã bị chỉ trích dựa trên những lý do sau:

(i) Những nghiên cứu này đã thất bại trong việc xác định liệu hành vi lãnh đạo là nguyên nhân hay kết quả. Lãnh đạo tập trung vào nhân viên làm cho nhóm làm việc hiệu quả hoặc năng suất của nhóm khiến người quản lý trở thành nhân viên làm trung tâm.

(ii) Những nghiên cứu này bỏ qua các đặc điểm cá nhân của cấp dưới, đặc điểm nhóm và các biến số tình huống khác.

(iii) Phong cách lãnh đạo được đề xuất bởi các nghiên cứu này là một thái cực. Một nhà lãnh đạo được cho là theo một trong hai phong cách.

Nhưng trong thực tế, hai thái cực này không thể được tuân theo một cách cứng nhắc, bởi vì các nhà lãnh đạo không thể hạn chế bản thân theo một phong cách cụ thể. Họ áp dụng cả hai phong cách ở các mức độ khác nhau để phù hợp với tình huống cụ thể.

Nghiên cứu Lãnh đạo Đại học Bang Ohio:

Cục nghiên cứu tại Đại học bang Ohio đã tiến hành những nghiên cứu này. Mục tiêu chính của các nghiên cứu là xác định các khía cạnh chính của lãnh đạo và điều tra ảnh hưởng của hành vi của người lãnh đạo đối với hành vi và sự hài lòng của nhân viên.

Cuối cùng, những nghiên cứu này đã thu hẹp mô tả hành vi của người lãnh đạo xuống hai chiều:

(i) Cấu trúc khởi đầu

(ii) Cân nhắc

Cấu trúc khởi đầu:

Nó đề cập đến hành vi của người lãnh đạo trong việc xác định và tổ chức mối quan hệ giữa anh ta và các thành viên của nhóm.

Mục đích của việc bắt đầu cấu trúc là:

(a) Thiết lập các mô hình tổ chức được xác định rõ.

(b) Phát triển các kênh truyền thông và phương pháp hoặc thủ tục.

(c) Để giám sát các hoạt động của nhân viên.

Cân nhắc:

Xem xét đề cập đến hành vi có thể được đặc trưng bởi:

(a) Sự thân thiện

(b) Sự tin tưởng lẫn nhau

(c) Tôn trọng

(d) Hỗ trợ

(e) Cởi mở

(f) Quan tâm đến phúc lợi của nhân viên

Đặc điểm cơ bản của lý thuyết này là hành vi lãnh đạo được vẽ trên hai trục chứ không phải trên một liên tục duy nhất.

Điều này được giải thích dưới đây với sự giúp đỡ của một con số.

Do đó, người lãnh đạo có thể cao trên cả hai chiều, thấp trên cả hai chiều hoặc cao trên một chiều và thấp ở chiều khác.

Những phát hiện của những nghiên cứu này là:

(i) Có mối quan hệ tích cực giữa sự cân nhắc và tính thường xuyên của nhân viên và sự bất bình thấp. Nhưng xem xét có liên quan tiêu cực đến hiệu suất.

(ii) Có một mối quan hệ tích cực giữa khởi tạo cấu trúc và hiệu suất của nhân viên. Nhưng cấu trúc khởi xướng cũng liên quan đến sự vắng mặt và bất bình.

(iii) Khi cả hai chiều này đều cao, hiệu suất và sự hài lòng có xu hướng cao. Nhưng trong một số trường hợp, năng suất cao đi kèm với sự vắng mặt và bất bình.