Chức năng HRM: 7 chức năng chính của HRM (Có sơ đồ)

HRM trong ngành công nghiệp trung tâm con người có liên quan đến các khía cạnh "con người" của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu như đã nêu ở trên, HRM phải thực hiện một số chức năng nhất định. Nói chung, người ta nói rằng để đạt được các mục tiêu của tổ chức, các nhà bán lẻ phải thiết lập một mối tương quan đúng đắn giữa các mục tiêu và các chức năng. Thông thường một bộ chức năng cụ thể giúp hiện thực hóa các mục tiêu cụ thể.

Ví dụ, các mục tiêu cá nhân được cho là được thực hiện thông qua các chức năng đào tạo & phát triển, quản lý hiệu suất và bồi thường & lợi ích, mặt khác, các mục tiêu của tổ chức đạt được thông qua hoạch định nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, bồi thường và chức năng quan hệ quản lý như được thảo luận trong hình 18.2.

Một điểm cần lưu ý về vấn đề này là hầu hết các quốc gia châu Á và châu Phi vẫn bị chi phối bởi các cửa hàng địa phương / kirana / không có tổ chức. Tương tự như vậy, ở Ấn Độ, chúng tôi có hơn 12 triệu cửa hàng 'kirana'. Tất cả nhân viên của cửa hàng đó báo cáo với anh ấy hoặc cô ấy. Có thể là quyết định chiến lược hoặc hoạt động hàng ngày của cơ sở được thực hiện bởi chủ sở hữu. Tất cả các vấn đề liên quan đến tuyển dụng, tuyển chọn, thăng chức, đào tạo & phát triển, tuyển dụng, sa thải, v.v đều phụ thuộc vào quyết định riêng của chủ sở hữu.

Nhu cầu thực sự về HRM được cảm nhận bởi các nhà bán lẻ lớn như Big Bazaar, Reliance Mart, Pantaloons, Shopper's Stop, v.v. Ngoài ra, số lượng các khu vực chức năng cũng thay đổi từ công ty sang công ty theo tính chất, quy mô và cung cấp hàng hóa.

Sau đây là các chức năng nhân sự phổ biến, bất kỳ tổ chức bán lẻ điển hình nào cũng sẽ có:

1. Phân tích công việc và thiết kế công việc

2. Tuyển dụng và tuyển chọn nhân viên bán lẻ

3. Đào tạo và phát triển nhân viên

4. Quản lý hiệu suất

5. Bồi thường và lợi ích

6. Quan hệ lao động

7. Quan hệ quản lý

Bảy lĩnh vực nguồn nhân lực này và các chức năng liên quan của họ chia sẻ các mục tiêu chung của một số lượng đủ nhân viên có năng lực với khả năng, kinh nghiệm, kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Mặc dù chức năng nguồn nhân lực có thể được gán cho một trong bảy lĩnh vực trách nhiệm của con người, một số chức năng phục vụ nhiều mục tiêu khác nhau. Ví dụ, quản lý hiệu suất bên cạnh việc thúc đẩy nhân viên bán lẻ dẫn đến sự phát triển của nhân viên cũng như bồi thường và lợi ích. Tương tự, chức năng bồi thường và lợi ích tạo điều kiện cho việc duy trì, đào tạo và phát triển và cũng phục vụ để có quan hệ lao động và quản lý thân mật.

Các chức năng nguồn nhân lực này được thể hiện như dưới đây:

1. Phân tích công việc và thiết kế công việc:

Phân tích công việc là quá trình mô tả các hoạt động, nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Để tuyển dụng nhân viên bán lẻ trên cơ sở khoa học và hợp lý, cần phải xác định trước một tiêu chuẩn nhân sự mà ứng viên quan tâm có thể được so sánh. Tiêu chuẩn này phải thiết lập các phẩm chất tối thiểu có thể chấp nhận được cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên bán lẻ.

Đơn giản đã nêu, quá trình mà các yêu cầu định tính (tiêu chuẩn) này được xác định được gọi là phân tích công việc.

Các chuyên gia khác nhau đã xác định Phân tích công việc như dưới đây:

Theo lời của Edwin B. Flippo, phân tích công việc là một quá trình nghiên cứu và thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động và trách nhiệm của một công việc cụ thể.

Theo lời của John A. Shbim, phân tích công việc là một công cụ tổng hợp và nghiên cứu dữ liệu công việc để xác định và mô tả từng nghề nghiệp, theo cách phân biệt với tất cả những người khác.

Theo Michael J. Jucius, phân tích công việc của 190 đề cập đến quá trình nghiên cứu các hoạt động, nhiệm vụ và khía cạnh tổ chức của công việc để rút ra các thông số kỹ thuật, hoặc như chúng được gọi bởi một số mô tả công việc.

Theo Scott Clothier và Spriegal, phân tích công việc là một quá trình đánh giá phê bình các hoạt động, nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc cụ thể.

Quy trình phân tích công việc:

Quá trình này cung cấp thông tin về những gì công việc liên quan và những đặc điểm nào của con người là cần thiết để thực hiện các hoạt động này. Thông tin này trở nên quan trọng để quyết định loại người cần tuyển dụng và tuyển dụng. Dữ liệu thu được từ quá trình phân tích công việc có lợi cho việc ước tính giá trị và mức bồi thường phù hợp cho từng công việc.

Lý do đằng sau điều này là niềm tin và thực tiễn rằng việc bồi thường thường phụ thuộc vào trình độ học vấn và kỹ năng cần thiết của công việc, các mối nguy hiểm an toàn, mức độ trách nhiệm, v.v ... trên tất cả các yếu tố được đánh giá thông qua phân tích công việc. Điều này cuối cùng cung cấp cơ sở để xác định giá trị tương đối của từng công việc để mỗi công việc cần được phân loại chính xác.

Do đó, phân tích công việc là chức năng thu thập dữ liệu được thực hiện bởi bộ phận nhân sự bao gồm các bước sau:

Các bước được đề cập ở trên được thảo luận như dưới đây:

(i) Bộ sưu tập các tài liệu thực tế:

Bước đầu tiên của quy trình phân tích công việc bao gồm thu thập thông tin thực tế liên quan đến công việc.

Nhiệm vụ này thường được thực hiện theo bốn cách:

(a) Với sự giúp đỡ của bảng câu hỏi có cấu trúc

(b) Sử dụng mô tả tường thuật

(c) Quan sát và

(d) Bằng các cuộc phỏng vấn

Hai loại thông tin được thu thập thông qua bốn kỹ thuật nêu trên:

(a) Thuộc về môi trường công việc, tức là môi trường vật lý của nó như sử dụng máy tính, sắp xếp chỗ ngồi, tiện nghi, ánh sáng, hạn chế, v.v. nghĩa vụ tài chính của nó (tiền lương, tiền thưởng, hoa hồng, DA, TA, lợi ích bên lề, các chương trình khuyến khích, v.v.); môi trường xã hội của nó (cho dù công việc là cá nhân hoặc theo nhóm, ca, giờ làm việc, làm việc nhóm).

(b) Thuộc về phẩm chất của nhân viên:

Nó bao gồm các phẩm chất sau đây của nhân viên thực hiện các nhiệm vụ bán lẻ:

tôi. Nhu cầu thể chất: số giờ làm việc, lưu trữ công việc / công việc hiện trường, thể chất (năng lượng cơ bắp).

ii. Nhu cầu trí tuệ: bằng cấp, bằng tốt nghiệp, kinh nghiệm làm việc, tươi hơn, khả năng giải quyết vấn đề.

iii. Nhu cầu về tính cách: ngoại hình, chiều cao, ngôn ngữ nói, sự khiêm tốn, khả năng lắng nghe, làm việc dưới áp lực, xử lý khiếu nại của nhân viên.

(ii) Hoàn thành mô tả công việc trống:

Sau khi thu thập thông tin, phân tích công việc đưa thông tin đó vào một mẫu mô tả công việc tiêu chuẩn như một bản thảo toàn diện cho thấy chi tiết đầy đủ về các hoạt động của công việc bán lẻ. Theo tính chất và định dạng của tổ chức bán lẻ, các hình thức riêng biệt có thể được sử dụng cho các hoạt động khác nhau trong công việc và có thể được biên soạn sau này. Trong thực tế, toàn bộ nhiệm vụ phân tích công việc phụ thuộc vào các hình thức này, thường được tham khảo như hướng dẫn tham khảo cho các nhiệm vụ lập kế hoạch trong tương lai.

(iii) Chuẩn bị các thông số kỹ thuật công việc:

Thông số kỹ thuật công việc cũng được chuẩn bị trên cơ sở thông tin được thu thập thông qua các kỹ thuật thu thập dữ liệu. Mô tả công việc về cơ bản đề cập đến một tuyên bố về phẩm chất tối thiểu có thể chấp nhận được của một ứng viên có lựa chọn nên được thực hiện.

(iv) Chuẩn bị báo cáo:

Báo cáo này cho thấy các hoạt động khác nhau sẽ được thực hiện bởi các nhân viên bán lẻ và mong đợi từ họ. Nó được chuẩn bị bởi các nhà phân tích công việc trên cơ sở thông tin thu thập. Báo cáo sau đó được đệ trình lên phòng nhân sự để đề xuất và sửa đổi.

(v) Phê duyệt:

Báo cáo được gửi bởi nhà phân tích và được xem xét bởi bộ phận nhân sự hiện có thể được sửa đổi bởi các giám đốc điều hành hàng đầu cho:

(i) Chính sách cạnh tranh

(ii) Nhận xét của bộ phận nhân sự (nếu có)

(iii) Quan điểm của Công đoàn (nếu có)

(iv) Sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức

Trong một số tổ chức, các bản nháp như vậy thường được người quản lý nhân sự chấp thuận trong khi ở một số tổ chức bởi giám đốc điều hành cấp cao, người có trách nhiệm cuối cùng là hoàn thiện nó.

Chú thích:

Trên thực tế, nhiệm vụ chính của người quản lý cửa hàng bán lẻ là chuẩn bị thiết kế công việc vì anh ta / cô ta chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động hàng ngày của cửa hàng và cũng là lý do cho sự thành công trong bán lẻ. Nhưng nó đã được thấy rằng trong hầu hết các trường hợp, thiết kế công việc được soạn thảo bởi bộ phận nhân sự có thể được tham khảo ý kiến ​​với người quản lý cửa hàng.

2. Tuyển dụng và tuyển chọn nhân viên bán lẻ:

Thành công của một tổ chức bán lẻ phần lớn phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên cửa hàng hiệu quả, những người được chọn trong số một số ứng viên cho công việc. Tuyển dụng là bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng, nhằm mục đích có được và duy trì một nhân viên cửa hàng hiệu quả (nhân viên sàn) như một phương tiện để đạt được các mục tiêu bán hàng.

Tuyển nhân viên về cơ bản bao gồm ba chức năng chính:

(i) Tuyển dụng,

(ii) Lựa chọn và

(iii) Vị trí trong công việc.

Tuyển dụng được xác định:

Theo Edwin Flippo, Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm nhân viên tương lai và kích thích họ nộp đơn xin việc trong tổ chức Hồi.

Theo Werther và K. Davis, Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên có khả năng tìm việc làm. Quá trình bắt đầu khi các tân binh được tìm kiếm và kết thúc khi đơn đăng ký của họ được gửi. Kết quả là một nhóm ứng viên mà từ đó nhân viên mới được chọn.

Về mặt lý thuyết, tuyển dụng là một quá trình tuyển dụng tích cực nhằm tìm kiếm nhân viên tương lai và truyền cảm hứng cho họ để xin việc trong tổ chức. Nói tóm lại, nó làm tăng số lượng ứng viên và số lượng bài đăng còn trống và do đó cung cấp một cơ hội cho ban quản lý để chọn người phù hợp.

Lựa chọn được xác định:

Lựa chọn là quá trình nhân viên cửa hàng có trình độ và phù hợp được lựa chọn và đặt vào các công việc theo khả năng và yêu cầu của tổ chức. Do đó, nó là một công cụ trong tay quản lý để phân biệt các ứng viên phù hợp và không phù hợp bằng cách áp dụng các kỹ thuật khác nhau như thảo luận nhóm, phỏng vấn cá nhân, kiểm tra trò chơi, v.v.

Theo Thomas Stone, Lựa chọn là một quá trình phân biệt giữa các ứng viên để xác định những người có khả năng thành công cao hơn trong công việc.

Theo Dale Yolder, Tuyển chọn là một quá trình trong đó các ứng cử viên cho việc làm được chia thành hai lớp, những người sẽ được cung cấp việc làm và những người không phải là người.

Thủ tục lựa chọn làm việc trong mối quan tâm bán lẻ lớn:

Lựa chọn là một quá trình dài bắt đầu với việc tiếp nhận người nộp đơn và kết thúc với vị trí cuối cùng. Quá trình lựa chọn khác nhau từ tổ chức này đến tổ chức khác nhau và giữa hai vị trí khác nhau.

Ví dụ, trong một công ty bán lẻ, khi họ đang tìm kiếm nhân viên bán hàng cấp nhập cảnh, họ có xu hướng trả lời các tổ chức giáo dục, quảng cáo và đề xuất nhân viên. Hơn nữa, khi một công ty bán lẻ đang tìm kiếm vị trí quản lý trung gian, họ có khả năng sử dụng các cơ quan việc làm, đối thủ cạnh tranh, quảng cáo và nhân viên hiện tại. Quá trình tuyển dụng có thể rất tốn kém. Phải mất rất nhiều thời gian để thiết lập một quy trình tuyển dụng hiệu quả.

Do đó, công ty phải thực hiện công việc này một cách có hệ thống. Chẳng hạn, quy trình tuyển chọn nhân viên kế toán cửa hàng, giám sát cửa hàng, quản lý cửa hàng sẽ được rút ra từ lâu và nghiêm ngặt so với những ứng viên ứng tuyển vào vị trí nhân viên sàn. Các bước khác nhau trong việc lựa chọn nhân viên mong muốn trong tổ chức nên được quyết định bởi quản lý cấp cao.

Lưu ý: Ứng viên được sàng lọc ở mỗi bước của quy trình tuyển chọn và những người được tìm thấy phù hợp và phù hợp với công việc, cuối cùng được chọn. Ở bất kỳ giai đoạn nào, bất kỳ tiêu chí bất lợi nào như điểm kiểm tra không thuận lợi hoặc thể chất không phù hợp sẽ chỉ dẫn đến việc từ chối nhân viên.

Sau đây là các bước thường được sử dụng liên quan đến việc lựa chọn nhân viên bán lẻ:

3. Đào tạo và phát triển:

Sau khi lựa chọn các ứng viên phù hợp và đủ điều kiện nhất trong tổ chức, bước tiếp theo của phòng nhân sự là sắp xếp cho việc đào tạo của họ. Tất cả các loại công việc yêu cầu một số loại đào tạo cho hiệu suất hiệu quả của họ và do đó, tất cả nhân viên, mới hoặc cũ nên được đào tạo hoặc đào tạo lại theo thời gian.

Hơn nữa, cách thức phát triển các định dạng bán lẻ mới và mới, các phát triển mới đang diễn ra trên toàn cầu, bất kỳ tổ chức bán lẻ nào cũng phải lập kế hoạch một cách có hệ thống cho chương trình đào tạo nhằm tăng cường kiến ​​thức, kỹ năng, khả năng và năng lực của nhân viên để thực hiện các nhiệm vụ cạnh tranh mới.

4. Quản lý hiệu suất:

Sau khi lựa chọn, đào tạo và tạo động lực, nhiệm vụ tiếp theo, người quản lý nhân sự phải thực hiện là đánh giá tính cách và hiệu suất của từng nhân viên bằng các yếu tố định lượng (như mục tiêu đạt được). Trong thực tế, với sự giúp đỡ của quản lý hiệu suất, ban quản lý thông qua bộ phận nhân sự muốn tìm hiểu hiệu quả của việc tuyển dụng và đặt nhân viên. Quản lý hiệu suất cho phép các nhà bán lẻ có quyền truy cập vào thông tin kịp thời, đáng tin cậy, đưa ra quyết định tốt hơn.

Thuật ngữ 'quản lý hiệu suất' và 'đánh giá hiệu suất' được sử dụng đồng nghĩa bởi một số tác giả và chuyên gia chủ đề. Nhưng các nhà bán lẻ trên toàn cầu tin rằng quản lý hiệu suất là một thuật ngữ rộng hơn có thể bao gồm cả việc đánh giá hiệu suất.

Một hệ thống quản lý hiệu suất điển hình bao gồm các hành động sau:

(i) Để phát triển các mô tả công việc rõ ràng.

(ii) Lựa chọn nhân viên phù hợp với đúng công việc với quy trình lựa chọn đúng.

(iii) Đàm phán các yêu cầu và thành tựu dựa trên các tiêu chuẩn thực hiện, kết quả và biện pháp khi được yêu cầu.

(iv) Cung cấp đào tạo, giáo dục và quy nạp thích hợp.

(v) Để tạo điều kiện cho việc huấn luyện và phản hồi liên tục.

(vi) Để tiến hành các cuộc thảo luận phát triển hiệu suất hàng quý / nửa năm.

(vii) Để thiết kế hệ thống bồi thường và thẩm định phù hợp, thưởng cho nhân viên vì những đóng góp nổi bật của họ.

(viii) Để cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

(ix) Để hỗ trợ phỏng vấn xuất cảnh để hiểu lý do tại sao nhân viên trung thành rời khỏi tổ chức.

5. Bồi thường và lợi ích:

Bồi thường và lợi ích chiếm một phần đáng kể trong tổng chi phí trong hầu hết các tổ chức. Bồi thường không chỉ là mối quan tâm của tổ chức mà còn quan trọng không kém đối với người lao động và nhân viên để duy trì hình ảnh xã hội của họ.

Mục tiêu chính của bồi thường và lợi ích đó là kiểm soát chi phí, thiết lập chế độ đãi ngộ công bằng và công bằng cho tất cả mọi người, sử dụng thiết bị bồi thường và lợi ích như một động lực cho năng suất của nhân viên lớn hơn và thiết lập một hình ảnh công cộng thỏa đáng.

Do đó, bộ phận nhân sự của bất kỳ doanh nghiệp bán lẻ nào cũng phải có các hướng dẫn chính sách rõ ràng về bồi thường và lợi ích khác nhau của nhân viên. Để thực hiện hiệu quả các kế hoạch bồi thường, bộ phận nhân sự cần lưu ý về những lợi ích mang lại cho nhân viên trong các loại tổ chức tương tự.

Thái độ của nhân viên đối với chủ nhân của anh ta thường sẽ được xác định theo mức độ anh ta / cô ta hài lòng với mức lương mà anh ta / cô ta nhận được, mặc dù đó không phải là lý do duy nhất cho sự hài lòng của nhân viên. Ngay cả động lực cũng đến sau khi một nhân viên hài lòng với mức lương cơ bản của mình. Đó cũng là cách tốt nhất để làm hài lòng nhân viên ở cấp quản lý cấp thấp và cấp trung.

6. Quan hệ lao động:

Trong thời hiện đại, bán lẻ được thực hiện trên quy mô lớn, nơi hàng trăm nhân viên làm việc cùng nhau. Người quản lý nhân sự về cơ bản chịu trách nhiệm kiểm soát lao động (công nhân và nhân viên) thông qua các phương pháp quan hệ con người. Nhân viên khác nhau về bản chất và do đó, điều tự nhiên là do bất kỳ khoảng cách giao tiếp nào, quan hệ lao động có thể bị phá hỏng trong tổ chức. Do đó, bộ phận nhân sự cần biết các chính sách, quy tắc và quy định phù hợp liên quan đến quan hệ lao động.

Mối quan hệ hài hòa là cần thiết cho cả nhà bán lẻ và nhân viên. Nó không chỉ dẫn đến hòa bình công nghiệp mà còn dẫn đến các mục tiêu bán hàng tốt hơn và cao hơn. Hầu hết các tổ chức bán lẻ những ngày này ngoài việc có bộ phận nhân sự cũng có dịch vụ của các chuyên gia pháp lý (người hành nghề) để tham khảo ý kiến ​​theo thời gian. Hơn nữa, việc thuê các chuyên gia pháp lý trong tổ chức đã trở nên cần thiết khi xem xét rằng mỗi tiểu bang có bộ quy tắc khác nhau để quản lý nhân sự với một số quy tắc chuẩn.

7. Quan hệ quản lý:

Mối quan hệ việc làm, không phân biệt bản chất của tổ chức, thường có hai phần: quan hệ lao động và quan hệ quản lý. Cái trước bao gồm giá lao động là rõ ràng hơn. Quan hệ lao động còn được gọi là "quan hệ thị trường". Các mối quan hệ quản lý ở phía bên kia là các mối quan hệ xác định cách quá trình diễn ra.

Quan hệ lao động mô tả giá cho một ca cụ thể (một bộ số giờ) nhưng quan hệ quản lý xác định bao nhiêu công việc được thực hiện trong thời gian đó, tại nhiệm vụ hoặc nhiệm vụ cụ thể, ai có quyền xác định nhiệm vụ và thay đổi một hỗn hợp cụ thể về các nhiệm vụ và hình phạt nào sẽ được triển khai cho bất kỳ sự không đáp ứng các nghĩa vụ này (Clegg 1979: 1).