Những đổi mới trong quản lý chuỗi cung ứng (Có sơ đồ)

(1) Hàng tồn kho được quản lý Vender (VMI):

Nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho là quá trình mà nhà cung cấp (nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp) quản lý hàng tồn kho của nhà bán lẻ. Nhà cung cấp nhận được tin nhắn điện tử,
thường thông qua EDI (trao đổi dữ liệu điện tử) từ nhà bán lẻ. Các thông báo này thông báo cho các nhà cung cấp các thông tin khác nhau, chẳng hạn như 'nhà bán lẻ đã bán gì' và 'những gì họ hiện đang có trong kho'. Nhà cung cấp xem xét thông tin này và quyết định khi nào thì thích hợp để tạo đơn đặt hàng.

Quy trình VMI là sự kết hợp giữa phần mềm thương mại điện tử và con người. Tầng thương mại điện tử là một cơ chế thông qua đó các công ty giao tiếp dữ liệu. VMI không được gắn với một giao thức truyền thông cụ thể. Dữ liệu VMI có thể được truyền thông qua EDI, XML, FTP hoặc bất kỳ phương thức liên lạc đáng tin cậy nào khác.

Tính năng chính của lớp thương mại điện tử là dữ liệu kịp thời và chính xác. Máy tính của nhà cung cấp đã thu thập dữ liệu điện tử giúp giảm thời gian thực hiện và loại bỏ các lỗi ghi âm của nhà cung cấp. Nó làm tăng tính sẵn có của sản phẩm và giảm đầu tư hàng tồn kho. Hơn nữa, các đại diện của nhà cung cấp trong một vấn đề có lợi cho nhà cung cấp bằng cách đảm bảo sản phẩm được hiển thị đúng và nhân viên cửa hàng quen thuộc với các tính năng của dòng sản phẩm.

Lợi ích cho các nhà bán lẻ:

(i) Giảm mức tồn kho ở cuối nhà bán lẻ.

(ii) Ít cơ hội xuất kho hơn.

(iii) Giảm hoạt động dự báo và mua hàng.

(iv) Doanh số tăng do tính sẵn có của sản phẩm.

(v) Ít công việc giấy tờ.

(vi) Tăng lợi nhuận trên tài sản (ROI).

(vii) Tăng mức độ dịch vụ cho khách hàng cuối cùng.

(viii) Giảm chi phí thực hiện / thời gian thực hiện,

(ix) Rủi ro chia sẻ.

Lợi ích cho nhà cung cấp:

(i) Không / ít cơ hội sai lầm và sai sót trong khi chuẩn bị đơn đặt hàng.

(ii) Khuyến khích hợp tác chuỗi cung ứng.

(iii) Kết quả dữ liệu kịp thời và chính xác trong dự báo tốt hơn.

(iv) Nó làm giảm các lỗi và xung đột liên quan đến đơn đặt hàng.

(v) Giảm chi phí thực hiện / thời gian thực hiện.

(vi) Các mẫu nhu cầu mượt mà hơn.

(vii) Tăng mức độ dịch vụ cho khách hàng cuối cùng.

Hạn chế / Thách thức của VMI:

(i) Một số nhà cung cấp tiếp tục dự trữ mà không tận dụng dữ liệu cụ thể của khách hàng một cách hiệu quả để lập kế hoạch sản xuất.

(ii) Kỳ vọng cao từ các nhà bán lẻ.

(iii) Sự phản kháng từ nhân viên bán hàng do lo ngại mất kiểm soát, ảnh hưởng đến các chương trình ưu đãi dựa trên doanh số.

(iv) Thiếu niềm tin và sự hoài nghi từ nhân viên.

VMI ngày nay là một trong những mô hình kinh doanh thành công được Wal-Mart và nhiều nhà bán lẻ lớn khác sử dụng. Các công ty dầu khí ở Ấn Độ và nước ngoài sử dụng công nghệ để quản lý kho xăng dầu tại các trạm dịch vụ mà họ cung cấp. Home Depot cũng sử dụng công nghệ VMI với các nhà cung cấp hàng hóa sản xuất lớn hơn.

(2) Lập kế hoạch hợp tác, dự báo và bổ sung (CPFR):

Lập kế hoạch hợp tác, dự báo và bổ sung hoặc CPFR (một sáng kiến ​​của Wal-Mart) là một trong những mô hình kinh doanh nổi bật trong bối cảnh chuỗi cung ứng ngày nay. CPFR là một thông lệ kinh doanh kết hợp trí thông minh và kỹ năng của nhiều đối tác thương mại trong việc lập kế hoạch và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Nó liên kết các thực tiễn tốt nhất về bán hàng và tiếp thị với quy trình thực hiện và lập kế hoạch chuỗi cung ứng với mục tiêu tăng tính sẵn có của sản phẩm cho khách hàng trong khi giảm chi phí lưu kho, vận chuyển và hậu cần.

Sự thật về CPFR:

(1) Mô hình được phát triển bởi VICS hợp tác với các nhà bán lẻ hàng đầu như Wal-Mart, IBM, SAP và Manugistic.

(2) Đó là một thông lệ kinh doanh trong đó các đối tác thương mại sử dụng công nghệ thông tin (CNTT) và một bộ quy trình kinh doanh tiêu chuẩn.

(3) CPFR về cơ bản dựa trên EDI.

(4) Về cơ bản, nó hoạt động để giải quyết hai thách thức mà các nhà bán lẻ và nhà cung cấp phải đối mặt:

(i) Cổ phiếu của các sản phẩm quan trọng.

(ii) Cổ phiếu an toàn không cần thiết nằm trên kệ thu gom bụi.

Mô hình CPFR:

Những lợi ích kinh tế của Mô hình CPFR hiện được công nhận và công khai trên thực tế bởi các nhà bán lẻ thành công như Wal-Mart. Mô hình cung cấp một khung cơ bản cho dòng thông tin, hàng hóa và dịch vụ. Trong ngành bán lẻ, những người tham gia là nhà bán lẻ, nhà cung cấp (nhà sản xuất) và người tiêu dùng về cơ bản tuân theo các vai trò sau.

Nhà bán lẻ - vai trò của người mua.

Nhà sản xuất - vai trò của người bán và

Người tiêu dùng - vai trò của khách hàng cuối cùng.

Theo mô hình CPFR, trung tâm được đại diện là người tiêu dùng, tiếp theo là vòng giữa của nhà bán lẻ và cuối cùng là vòng bên ngoài là nhà sản xuất. Mỗi vòng của mô hình đại diện cho các chức năng khác nhau trong mô hình. Người tiêu dùng tạo ra nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ trong khi nhà bán lẻ đáp ứng các nhu cầu này bằng cách lấy vật tư từ nhà sản xuất.

Mô hình CPFR đại diện cho các hướng dẫn tự nguyện nhằm cấu trúc và hướng dẫn các đối tác chuỗi cung ứng trong việc thiết lập mối quan hệ và quy trình của họ. Một số quy trình chính được hiển thị trong vòng thứ hai của mô hình cho phép theo mô hình tròn. Điều này được hiển thị với sự sắp xếp hợp tác.

Kế hoạch kinh doanh chung, dự báo bán hàng, thực hiện đơn hàng, vv như dưới đây:

Các bước khác nhau trong Mô hình CPFR điển hình được mô tả như dưới đây:

Bước 1: Sắp xếp hợp tác.

Bước 2: Kế hoạch kinh doanh chung.

Bước 3: Dự báo doanh số.

Bước 4: Lập kế hoạch / Dự báo đơn hàng.

Bước 5: Tạo đơn hàng.

Bước 6: Thực hiện đơn hàng.

Bước 7: Quản lý ngoại lệ.

Bước 8: Đánh giá hiệu suất.

Mấu chốt của mô hình CPFR:

Quá trình CPFR bắt đầu bằng một thỏa thuận chung giữa tất cả các đối tác thương mại nhằm mục đích chia sẻ thông tin với nhau. Họ cũng hợp tác lên kế hoạch, với mục tiêu cuối cùng là cung cấp hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu thực tế của thị trường. Các đối tác thương mại chia sẻ dự báo, kết quả và dữ liệu của họ trên mạng. Hệ thống FPFR phân tích dữ liệu và trong trường hợp dự báo không khớp, nó ngay lập tức thông báo cho các nhà hoạch định tại cả hai công ty.

Các đối tác thương mại sau đó làm việc cùng nhau và hợp tác để giải quyết những khác biệt này. Kết quả là, một kế hoạch cuối cùng được thống nhất bởi cả hai mô tả những gì sẽ được bán và làm thế nào nó sẽ được thực hiện.

(3) Kết nối chéo:

Cross docking là một quá trình trong đó sản phẩm được trao đổi giữa các xe tải hoặc phương tiện vận chuyển khác nhau để mỗi xe tải đi đến cửa hàng bán lẻ có hàng hóa từ các nhà cung cấp khác nhau. Wal-Mart cũng sử dụng hệ thống giao thông của mình để cho phép các cửa hàng trao đổi sản phẩm dựa trên nơi xảy ra tình trạng thiếu và thặng dư.

Việc sử dụng một hệ thống giao thông đáp ứng và lắp ghép chéo cho phép công ty giảm hàng tồn kho và chi phí dẫn đến tăng lợi nhuận. Do đó, việc kết nối chéo là chìa khóa cho khả năng của Wal-Mart để cải thiện sự phù hợp giữa cung và cầu trong khi vẫn giữ chi phí thấp. 7-Eleven (một nhà bán lẻ có trụ sở tại Nhật Bản) sử dụng kết nối chéo bổ sung các cửa hàng của mình nhiều lần trong ngày để các sản phẩm có sẵn phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Ưu điểm chính của docking chéo là ít hàng tồn kho cần được giữ và sản phẩm chảy nhanh hơn trong chuỗi cung ứng. Nó cũng tiết kiệm chi phí xử lý vì sản phẩm không phải di chuyển vào và ra khỏi kho. Để docking chéo thành công, nó đòi hỏi một mức độ phối hợp và đồng bộ hóa đáng kể giữa các nhà quản lý xe tải khác nhau quản lý hàng tồn kho.

Cross docking phù hợp cho các sản phẩm có nhu cầu dự đoán lớn. Wal-Mart đã sử dụng thành công lắp ghép chéo để giảm hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng mà không phát sinh chi phí vận chuyển quá mức.