Thiết lập tiêu chuẩn hiệu suất cho lực lượng bán hàng

Đã thiết lập mục tiêu và mục tiêu của lực lượng bán hàng và đã xây dựng kế hoạch bán hàng, bước tiếp theo của người quản lý bán hàng là thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất cho lực lượng bán hàng!

Khi giới thiệu sản phẩm mới hoặc bán hàng hóa vốn tốn kém, kết quả rõ ràng có thể cần vài tháng nỗ lực bán hàng mạnh mẽ trước khi người mua tiềm năng đưa ra quyết định cuối cùng. Khát vọng của nhân viên không được tính đến bởi hệ thống đánh giá hiệu suất. Vấn đề chính được nhìn thấy trong hệ thống là các nhà quản lý đơn vị buộc phải cam kết với các mục tiêu mà họ không tin là thực tế. Mặc dù Quản lý theo Mục tiêu (MBO) là một trong những phần không thể thiếu của quy trình quản lý, nó làm xáo trộn mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới.

Có một cái gì đó sai trong khái niệm MBO và việc thực hiện nó. Có rất nhiều câu hỏi phát sinh như ai sẽ làm điều đó? Làm thế nào bồi thường là có liên quan trực tiếp đến thành tích cá nhân? Đó không chỉ là đánh giá mà còn là động lực bản thân. Đó là hợp lý làm rõ nghĩa vụ công việc và đo lường hiệu suất đối với các mục tiêu riêng của nhân viên. Nó thất bại bởi vì nó không đưa vào tài khoản đầy đủ, các thành phần cảm xúc sâu sắc hơn của động lực.

Mục tiêu chính của MBO liên quan đến hiệu suất cá nhân, phù hợp với yêu cầu và hiệu suất thực tế, tăng cường liên lạc giữa cấp trên và cấp dưới, kiểm soát và phối hợp trong tổ chức, thúc đẩy cấp dưới, tăng năng lực và tăng trưởng của cấp dưới.

Các bước cần thực hiện cho một quy trình lý tưởng của người Viking là các cuộc thảo luận về mô tả công việc; thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, thảo luận thường xuyên về công việc đã hoàn thành, thiết lập các tiêu chuẩn và điểm kiểm tra để đo lường hiệu suất. Một tổ chức là một mạng lưới các mối quan hệ liên quan đến nhau.

Vấn đề chính tại sao MBO không hoạt động tốt là nó bỏ lỡ toàn bộ quan điểm của con người. Quy trình MBO điển hình là ban lãnh đạo cao nhất đặt mục tiêu của công ty cho năm tới về đầu tư, bán hàng, sản xuất, tăng trưởng hoặc các yếu tố có thể đo lường khác. Các nhà quản lý được hỏi các đơn vị của họ có ý định đóng góp bao nhiêu để đạt được mục tiêu đó, hoặc họ có thể được yêu cầu đặt ra các mục tiêu của riêng mình tương đối độc lập với mục tiêu của công ty.

Toàn bộ hệ thống được lên kế hoạch ngắn hạn, có quan điểm định hướng tự nhiên và tâm lý trừng phạt cơ bản. Người quản lý bị mắc kẹt trong vị trí của một con chuột trong mê cung. Nếu điều đó không thể được giả định, thì con chuột bị bỏ đói để đảm bảo nó muốn có thức ăn. Quá trình MBO giả định rằng người quản lý sẽ làm việc chăm chỉ để có được nó, được thúc đẩy nội bộ vì lý do của cam kết này và chịu trách nhiệm trước tổ chức vì đã làm như vậy.

Công việc của tổ chức là tìm hiểu nhu cầu của nhân viên và sau đó đánh giá họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức và yêu cầu họ đạt được mục tiêu của tổ chức. Vấn đề phát sinh khi có xung đột giữa nhu cầu của cá nhân và yêu cầu của tổ chức. Thậm chí có những cuộc đụng độ giữa những người quản lý trung niên, cao cấp.

Người lao động trung niên cảm thấy áp lực phải thực hiện nhiều giấc mơ bị trì hoãn từ lâu. Đặt mục tiêu, cung cấp mục tiêu và phần thưởng và thúc đẩy một người làm việc cho tổ chức là các hoạt động được quản lý cao nhất thực hiện.

Có vài bước để giải quyết vấn đề. Chương trình MBO nên được kiểm tra để nó thể hiện niềm tin rằng mọi người có liên quan để được thúc đẩy, thúc giục và thao túng. Điều này thúc đẩy mối quan hệ đối tác thực sự giữa nhân viên và tổ chức - Thiết lập mục tiêu nhóm, nhiệm vụ nhóm; định nghĩa nhóm là loại thuật ngữ phải được đưa vào chương trình.

Đánh giá nhóm của sự đóng góp của mỗi thành viên cá nhân cho nỗ lực nhóm nên được xem xét. Chương trình thẩm định nên bao gồm sự đánh giá thường xuyên của người quản lý bởi cấp dưới, được đánh giá bởi cấp trên của người quản lý.