Top 7 lý thuyết lãnh đạo mới nổi (có sơ đồ)

Bài viết này đưa ra ánh sáng về bảy lý thuyết lãnh đạo mới nổi quan trọng, tức là (1) Lý thuyết trao đổi thành viên lãnh đạo, (2) Lý thuyết lãnh đạo lôi cuốn, (3) Lãnh đạo chuyển đổi, (4) Lãnh đạo giao dịch và những người khác

I. Lý thuyết trao đổi thành viên lãnh đạo (LMX):

Chính thức, lý thuyết trao đổi thành viên lãnh đạo được gọi là lý thuyết liên kết dyad dọc. Theo lý thuyết này, các nhà lãnh đạo không đối xử với tất cả cấp dưới của mình một cách công bằng. Hầu như tất cả các nhà lãnh đạo đều có một số 'trong nhóm' và một số 'nhóm ngoài'. Những người trong 'trong nhóm' là những người mà các nhà lãnh đạo thiết lập mối quan hệ giữa các cá nhân chặt chẽ trong một khoảng thời gian. Mặt khác, các nhà lãnh đạo giữ khoảng cách với những người trong nhóm bên ngoài. Những người ngoài nhóm không có bất kỳ mối quan hệ cá nhân nào với nhà lãnh đạo trong khi những người trong nhóm được hưởng mối quan hệ tin cậy, trung thành và ý thức về số phận chung với nhà lãnh đạo.

Tuy nhiên, khá rõ ràng về cách người lãnh đạo chọn nhóm người nào sẽ được đặt trong 'trong nhóm' và nhóm nào sẽ được đặt trong 'nhóm ngoài'. Nhưng có bằng chứng để chứng minh rằng các nhà lãnh đạo có xu hướng lựa chọn trong các thành viên nhóm vì họ có thái độ và đặc điểm tính cách chung tương tự như sở hữu của họ so với các thành viên ngoài nhóm.

II. Lý thuyết lãnh đạo lôi cuốn:

Một sự thay đổi lớn trong nghiên cứu lãnh đạo vào giữa những năm 1970 đã dẫn đến sự phát triển của nhiều lý thuyết lãnh đạo lôi cuốn. Sự lôi cuốn là một đặc điểm lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến nhân viên để có hành động sớm và bền vững. Đó là một hình thức thu hút giữa các cá nhân của một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho sự hỗ trợ và chấp nhận từ những người khác. Lãnh đạo lôi cuốn theo đó là một loại ảnh hưởng dựa trên sức thu hút cá nhân của người lãnh đạo.

Lý thuyết về sự lãnh đạo lôi cuốn của Robert House đã phát triển một loạt các đề xuất có thể kiểm chứng liên quan đến việc xác định các đặc điểm của các nhà lãnh đạo lôi cuốn, các hành vi được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo này và các điều kiện mà các nhà lãnh đạo đó có thể xuất hiện. House cho rằng việc xác định các đặc điểm của nhà lãnh đạo, hành vi của nhà lãnh đạo và đặc điểm tình huống có thể dẫn đến sự xuất hiện của các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn là rất quan trọng bởi vì những kiểu nhà lãnh đạo này có tác dụng phi thường đối với những người theo dõi.

Theo Conger và Kanungo, về cơ bản, sự lãnh đạo của Charismatic là sự quy kết của những người theo dõi. Những người theo dõi có nhiều khả năng gán sức lôi cuốn cho các nhà lãnh đạo, những người hy sinh bản thân và chấp nhận rủi ro cá nhân hơn những người không.

Sau một nghiên cứu về chín mươi nhà lãnh đạo hiệu quả nhất ở Mỹ, Warren Bennis nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo lôi cuốn có bản chất nhìn xa trông rộng. Họ có một tầm nhìn hấp dẫn hoặc ý thức về mục đích, họ có thể truyền đạt tầm nhìn đó theo cách rõ ràng mà những người theo dõi họ có thể dễ dàng xác định, họ thể hiện sự nhất quán và tập trung vào việc theo đuổi tầm nhìn của họ và họ biết điểm mạnh của mình và tận dụng chúng.

Nhiều lý thuyết lôi cuốn khác xuất hiện trong suốt những năm 1990.

Những lý thuyết này đã tìm kiếm câu trả lời cho cùng một câu hỏi:

(i) Làm thế nào để các nhà lãnh đạo lôi cuốn dẫn dắt những người theo dõi họ đạt thành tích xuất sắc?

(ii) Tại sao các nhà lãnh đạo như vậy nhận được sự tin tưởng và lòng trung thành cao của người theo dõi?

(iii) Những hành vi cụ thể nào phân biệt các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn với các loại nhà lãnh đạo khác?

Nghiên cứu cho thấy một mối tương quan tích cực giữa lãnh đạo lôi cuốn và hiệu suất cao và sự hài lòng giữa những người theo dõi. Những người làm việc cho các nhà lãnh đạo lôi cuốn được thúc đẩy để làm việc thêm bởi vì họ thích nhà lãnh đạo của họ và tận hưởng sự hài lòng cao hơn. Nghiên cứu khác cho thấy các nhà lãnh đạo như vậy xuất hiện trong thời kỳ khủng hoảng.

Các nhà lãnh đạo lôi cuốn thiếu kiên nhẫn với các điều kiện hiện tại và thúc ép các tổ chức của họ tiếp tục cải thiện. Họ đẩy các tổ chức của họ tới một trạng thái mới bằng cách tạo ra sự không hài lòng với hiện tại. Họ liên tục tham gia vào việc quét môi trường để tìm cơ hội thị trường mới, dự đoán những thay đổi trong thị trường và công nghệ và tìm cách để giữ cho tổ chức của họ phù hợp với môi trường bên ngoài. Vì đây là một cách tiếp cận mới đối với khái niệm lãnh đạo, rất khó để đánh giá lý thuyết này do thiếu bằng chứng thực nghiệm.

III. Lãnh đạo chuyển đổi:

Lãnh đạo chuyển đổi là tất cả về "thay đổi hàng đầu". Các nhà lãnh đạo chuyển đổi được gọi phổ biến hơn là các tác nhân thay đổi, người tiếp thêm năng lượng và hướng nhân viên đến những hành vi mới. Họ thay đổi quan điểm của người theo dõi về các vấn đề bằng cách giúp họ xem xét các vấn đề cũ theo những cách mới.

Theo Bernard M. Bass, lãnh đạo chuyển đổi nhấn mạnh bốn thành phần hành vi: sự lôi cuốn, sự xem xét cá nhân, cảm hứng và kích thích trí tuệ. Sự lôi cuốn là phần quan trọng nhất của lãnh đạo chuyển đổi vì sức mạnh mà nó mang lại cho một nhà lãnh đạo.

Cân nhắc cá nhân có nghĩa là nhà lãnh đạo chuyển đổi nhận ra các biến thể về kỹ năng, khả năng và mong muốn cơ hội phát triển giữa các cấp dưới. Một phần quan trọng của việc xem xét cá nhân là mức độ mà người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm thực sự đối với cấp dưới. Kích thích trí tuệ đề cập đến khả năng của người lãnh đạo chuyển đổi để xây dựng nhận thức cao về các vấn đề và giải pháp. Họ kích thích cấp dưới của mình để hình ảnh các trạng thái tương lai mới và khác nhau cho nhóm. Cảm hứng đề cập đến khả năng của người lãnh đạo chuyển đổi để truyền cảm hứng và kích thích những người theo dõi nỗ lực thêm để đạt được các mục tiêu mong muốn.

Bốn thành phần hành vi được mô tả tốt nhất trong sơ đồ sau:

Do đó, các nhà lãnh đạo chuyển đổi, trước tiên làm cho những người theo dõi họ nhận thức được tầm quan trọng của mục tiêu công việc và kết quả nhiệm vụ. Thứ hai, bằng cách thể hiện sự kết hợp khác nhau của các hành vi này, các nhà lãnh đạo nâng cao những người theo dõi đến bản thân tốt hơn của họ. Do đó, những người theo dõi các nhà lãnh đạo như vậy có xu hướng bị thúc đẩy bởi các nhu cầu cấp cao như thành tích và tự thực hiện, thay vì các nhu cầu như an ninh.

Lãnh đạo chuyển đổi đang nhận được nhiều sự chú ý hơn trong những ngày này vì những thay đổi mạnh mẽ mà nhiều tổ chức đang trải qua và tầm quan trọng của các nhà lãnh đạo chuyển đổi trong việc chuyển đổi hoặc thay đổi các tổ chức thành công. Nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và hiệu suất tổ chức. Tất cả các khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ tích cực với hiệu suất tổ chức. Sự lôi cuốn, tuy nhiên, gợi lên những mối quan hệ tích cực mạnh mẽ nhất.

IV. Phong cách lãnh đạo:

Lãnh đạo giao dịch là một trong đó các nhà lãnh đạo hướng dẫn và thúc đẩy những người theo dõi họ theo hướng mục tiêu và mục tiêu đã thiết lập bằng cách làm rõ vai trò và các yêu cầu nhiệm vụ. Lãnh đạo giao dịch được gọi phổ biến hơn là "quản lý". Mục đích chính của người lãnh đạo là đảm bảo rằng người theo dõi tiếp tục công việc của họ một cách suôn sẻ và cung cấp hướng dẫn khi được yêu cầu.

V. Lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi:

JM Burns xác định hai loại giao dịch lãnh đạo và chuyển đổi. Mối quan hệ giao dịch liên quan đến mối quan hệ trao đổi giữa người lãnh đạo và người theo dõi. Lý thuyết lãnh đạo truyền thống, nghiên cứu nhà nước Ohio. Mô hình và lý thuyết mục tiêu con đường của Fiedler đều có bản chất giao dịch.

Do đó, trong khi lãnh đạo giao dịch liên quan đến mối quan hệ trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và những người theo dõi, thì lãnh đạo chuyển đổi dựa nhiều hơn vào sự thay đổi giá trị, niềm tin và nhu cầu của người theo dõi. Lãnh đạo giao dịch là một đơn thuốc tầm thường, trong khi lãnh đạo chuyển đổi dẫn đến hiệu suất vượt trội trong các tổ chức phải đối mặt với yêu cầu đổi mới và thay đổi.

VI. Lãnh đạo thay đổi hàng đầu:

John P. Kotter xác định lãnh đạo thay đổi hàng đầu.

Theo phương pháp lãnh đạo này có nghĩa là:

(i) Phát triển tầm nhìn về tương lai và các chiến lược để tạo ra nó (Hướng)

(ii) Truyền đạt phương hướng bằng lời nói và hành động cho mọi người có sự hợp tác là cần thiết để tạo ra tầm nhìn. (Sắp xếp người)

(iii) Thúc đẩy và truyền cảm hứng cho mọi người vượt qua các rào cản chính trị, quan liêu và tài nguyên để thay đổi bằng cách đáp ứng các nhu cầu cơ bản nhưng thường không được đáp ứng của con người.

Theo Kotter, có bảy giai đoạn trong quá trình tạo ra những thay đổi lớn.

Đó là:

1. Thiết lập ý thức cấp bách

2. Tạo liên minh hướng dẫn

3. Phát triển tầm nhìn và chiến lược

4. Truyền đạt tầm nhìn thay đổi

5. Trao quyền cho hành động rộng rãi

6. Hợp nhất lợi nhuận và tạo ra nhiều thay đổi

7. Neo cách tiếp cận mới trong văn hóa.

VII. Lãnh đạo có tầm nhìn xa:

Lãnh đạo có tầm nhìn là khả năng của nhà lãnh đạo để tạo ra một tầm nhìn xa trông rộng về tương lai cho tổ chức có thể vượt trội hơn hiện tại. Đối với mục đích này, tầm nhìn phải rõ ràng và hấp dẫn để có thể đưa ra những cách cải tiến mới và sáng tạo. Mọi người trong tổ chức cũng phải tin rằng tầm nhìn là có thể đạt được. Nó nên được coi là thách thức nhưng có thể đạt được.

Để lãnh đạo có tầm nhìn thành công, người lãnh đạo cần có những phẩm chất sau:

(i) Anh ta nên có khả năng thể hiện tầm nhìn với người khác.

(ii) Tầm nhìn không chỉ được truyền đạt bằng lời nói, mà bằng hành động và hành vi của chính người lãnh đạo. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải hành xử theo cách liên tục truyền đạt và củng cố tầm nhìn.

(iii) Cuối cùng, nhà lãnh đạo sẽ có thể mở rộng tầm nhìn đến nhiều hoạt động đồng thời như tài chính, nhân sự, tiếp thị, v.v.

Joseph C. Rost Lãnh đạo trong Thế kỷ XXI:

Theo Lãnh đạo là một ảnh hưởng giữa các nhà lãnh đạo và những người theo dõi có ý định thay đổi thực sự phản ánh mục đích chung của họ.

Cách tiếp cận này có bốn yếu tố cần thiết:

1. Mối quan hệ dựa trên ảnh hưởng:

a. Hành vi ảnh hưởng là đa chiều

b. Các hành vi ảnh hưởng là không ép buộc

2. Lãnh đạo và người theo dõi:

a. Những người theo dõi hoạt động

b. Phải có nhiều hơn một người theo dõi

c. Cần có nhiều hơn một nhà lãnh đạo trong mối quan hệ

d. Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và những người theo dõi là không đồng đều vì các mô hình ảnh hưởng là không đồng đều.

3. Ý định có những thay đổi thực sự:

a. Các nhà lãnh đạo và những người theo dõi có chủ đích mong muốn những thay đổi nhất định.

b. Những thay đổi thực sự có nghĩa là những thay đổi đó phải thực chất và biến đổi.

c. Các nhà lãnh đạo .and người theo dõi muốn thay đổi diễn ra trong tương lai. Họ không phải tạo ra những thay đổi để lãnh đạo xảy ra.

d. Một số thay đổi được dự định sẽ diễn ra cùng một lúc.

4. Phát triển các mục đích lẫn nhau:

a. Sự tương hỗ của các mục đích phát sinh từ mối quan hệ ảnh hưởng không điều chỉnh

b. Mục đích được phát triển, không phải mục tiêu

c. Những thay đổi dự định phản ánh, không nhận ra mục đích của họ.

d. Các mục đích lẫn nhau trở thành mục đích chung.

Rost nhấn mạnh rằng mọi người thích làm việc cho các nhà quản lý được tổ chức tốt, tạo điều kiện hoàn thành công việc bằng cách điều phối công việc của nhiều người khác nhau.

Phần kết luận:

Để kết luận, chúng ta có thể nói rằng lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào đặc điểm của người lãnh đạo, tình huống và loại người theo dõi. Thách thức quản lý của việc thực sự lãnh đạo trong các cơ sở tổ chức cung cấp các bài kiểm tra thế giới thực về lý thuyết & nghiên cứu lãnh đạo. Sự nhấn mạnh ngày càng tăng về tầm quan trọng của lãnh đạo tổ chức đã gây áp lực lớn cho các nhà quản lý để thực hiện ở cấp cao trong vai trò lãnh đạo.