David McClelland Quan điểm về Động lực của Nhân viên

David McClelland Quan điểm về Động lực của Nhân viên!

Động lực thành tích:

Trong những năm qua, các nhà khoa học hành vi đã nhận thấy rằng một số người có nhu cầu rất cao để đạt được; những người khác, có lẽ là đa số, dường như không quan tâm đến thành tích. Hiện tượng này mê hoặc David C. McClelland. Trong hơn hai mươi năm, ông và các cộng sự tại Đại học Harvard đã nghiên cứu sự thôi thúc này để đạt được.

Nghiên cứu của McClelland khiến ông tin rằng nhu cầu thành tích là một động lực riêng biệt của con người có thể phân biệt với các nhu cầu khác. Quan trọng hơn, động cơ thành tích có thể được phân lập và đánh giá trong bất kỳ nhóm nào.

Đặc điểm của những người có nhu cầu cao về thành tích:

McClelland minh họa một số đặc điểm này trong việc mô tả một thí nghiệm trong phòng thí nghiệm. Những người tham gia được yêu cầu ném nhẫn qua một cái chốt từ bất kỳ khoảng cách nào họ chọn. Hầu hết mọi người có xu hướng ném ngẫu nhiên - bây giờ gần, bây giờ rất xa; nhưng những người có nhu cầu cao về thành tích dường như cẩn thận để đo lường nơi họ có khả năng có được cảm giác thành thạo nhất không quá gần để thực hiện nhiệm vụ một cách nực cười hoặc quá xa để không thể thực hiện được.

Họ đặt ra những mục tiêu khó vừa phải nhưng có khả năng đạt được. Trong sinh học, điều này được gọi là nguyên tắc quá tải. Ví dụ, trong việc nâng tạ, sức mạnh không thể tăng lên bằng các nhiệm vụ có thể được thực hiện dễ dàng hoặc không thể thực hiện mà không gây thương tích cho sinh vật. Sức mạnh có thể được tăng lên bằng cách nâng các trọng lượng khó khăn nhưng đủ thực tế để kéo căng các cơ.

Những người có nhu cầu cao về thành tích cư xử như thế này mọi lúc?

McClelland duy trì, chỉ khi họ có thể ảnh hưởng đến kết quả. Những người có động cơ thành tích không phải là con bạc. Họ thích làm việc với một vấn đề hơn là để kết quả có cơ hội. Với các nhà quản lý, việc đặt ra các mục tiêu khó vừa phải nhưng có khả năng đạt được có thể được chuyển thành thái độ đối với rủi ro. Nhiều người có xu hướng cực đoan trong thái độ của họ đối với các rủi ro, hoặc ủng hộ cờ bạc đầu cơ hoang dã hoặc giảm thiểu tiếp xúc với thua lỗ.

1. Người đánh bạc dường như chọn rủi ro lớn vì kết quả vượt quá khả năng của họ và do đó, họ có thể dễ dàng hợp lý hóa trách nhiệm cá nhân nếu thua.

2. Cá nhân bảo thủ chọn những rủi ro nhỏ trong đó lợi ích nhỏ nhưng an toàn, có lẽ vì có ít nguy cơ xảy ra bất cứ điều gì sai trái mà người đó có thể bị đổ lỗi.

3. Những người có động lực thành tích chiếm lĩnh vị trí trung gian, thích mức độ rủi ro vừa phải vì họ cảm thấy những nỗ lực và khả năng của họ có thể sẽ ảnh hưởng đến kết quả. Trong kinh doanh, chủ nghĩa hiện thực tích cực này là dấu ấn của doanh nhân thành đạt.

Phần thưởng và thành tích - Người có động lực:

Một đặc điểm khác của những người có động lực thành tích là họ dường như quan tâm đến thành tích cá nhân hơn là phần thưởng của thành công. Họ không từ chối phần thưởng, nhưng phần thưởng không cần thiết như chính thành tựu. Họ nhận được một cú đá lớn hơn khi chiến thắng hoặc giải quyết một vấn đề khó khăn hơn là họ nhận được từ bất kỳ khoản tiền hoặc lời khen ngợi nào họ nhận được.

Tiền, đối với những người có động lực thành tích, có giá trị chủ yếu như một thước đo hiệu suất của họ. Nó cung cấp cho họ một phương tiện để đánh giá sự tiến bộ của họ và so sánh thành tích của họ với những người khác. Họ thường không tìm kiếm tiền cho tình trạng hoặc an ninh kinh tế.

Phản hồi:

Mong muốn của những người có nhu cầu cao về thành tích để tìm kiếm các tình huống trong đó họ nhận được phản hồi cụ thể về mức độ họ đang làm có liên quan chặt chẽ đến mối quan tâm này đối với thành tích cá nhân. Do đó, những người có động lực thành tích thường được tìm thấy trong các công việc bán hàng hoặc với tư cách là chủ sở hữu và người quản lý doanh nghiệp của chính họ.

Ngoài phản hồi cụ thể, bản chất của phản hồi là quan trọng đối với những người có động lực thành tích. Họ phản ứng thuận lợi với thông tin về công việc của họ. Họ không quan tâm đến ý kiến ​​về các đặc điểm cá nhân của họ, chẳng hạn như mức độ hợp tác hoặc hữu ích của họ.

1. Những người có động lực liên kết có thể muốn phản hồi xã hội hoặc thái độ.

2. Những người có động lực thành tích có thể muốn phản hồi liên quan đến công việc. Họ muốn biết điểm số.

Tại sao những người có thành tích thúc đẩy hành vi như họ làm?

McClelland tuyên bố đó là vì họ thường dành thời gian suy nghĩ về việc làm mọi thứ tốt hơn.

Trên thực tế, ông đã phát hiện ra rằng bất cứ nơi nào mọi người bắt đầu nghĩ về thành tích, mọi thứ bắt đầu xảy ra.

Ví dụ:

Sinh viên đại học có nhu cầu thành tích cao thường sẽ đạt điểm cao hơn so với những sinh viên thông minh có nhu cầu thành tích yếu hơn.

1. Những người có động lực thành tích có xu hướng tăng nhiều hơn và được thăng chức nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng nghĩ ra những cách tốt hơn để làm việc.

2. Các công ty có nhiều người như vậy phát triển nhanh hơn và có nhiều lợi nhuận hơn. McClelland thậm chí đã mở rộng phân tích của mình tới các quốc gia nơi ông liên quan đến sự hiện diện của một tỷ lệ lớn các cá nhân có động cơ thành tích với sự tăng trưởng kinh tế quốc gia.

Một kỹ năng được dạy?

Động cơ này, nhu cầu thành tích, có thể được dạy cho mọi người? McClelland đã bị thuyết phục rằng điều này có thể được thực hiện. Trên thực tế, ông cũng phát triển các chương trình đào tạo cho các doanh nhân được thiết kế để tăng động lực thành tích của họ. Ông cũng phát triển các chương trình tương tự cho các phân khúc dân số khác.

Thành tựu - Người có động lực làm người quản lý:

Những người có động lực thành tích có thể là xương sống của hầu hết các tổ chức, nhưng có thể nói gì về tiềm năng của họ với tư cách là người quản lý? Như chúng ta biết, những người có nhu cầu cao về thành tích sẽ vượt lên bởi vì với tư cách là những cá nhân họ là nhà sản xuất, họ đã hoàn thành công việc.

Tuy nhiên, khi họ được thăng chức, khi thành công của họ không chỉ phụ thuộc vào công việc của họ mà còn phụ thuộc vào hoạt động của người khác, họ có thể kém hiệu quả hơn. Vì họ có định hướng công việc cao và làm việc theo khả năng của mình, họ có xu hướng mong đợi những người khác cũng làm như vậy.

Kết quả là, đôi khi họ thiếu các kỹ năng và sự kiên nhẫn cần thiết để trở thành người quản lý hiệu quả của những người có năng lực nhưng có nhu cầu liên kết cao hơn họ. Trong tình huống này, họ quá coi trọng việc sản xuất những người này làm họ thất vọng và ngăn họ phát huy tối đa tiềm năng của chính họ.

Do đó, trong khi những người có động lực thành tích là cần thiết trong các tổ chức, họ không phải lúc nào cũng trở thành người quản lý tốt nhất trừ khi họ phát triển kỹ năng con người. Trở thành một nhà sản xuất giỏi là không đủ để làm một người quản lý hiệu quả. McClelland đã phát hiện ra rằng những người có động lực thành tích có nhiều khả năng được phát triển trong các gia đình mà cha mẹ giữ những kỳ vọng khác nhau cho con cái của họ so với những cha mẹ khác.

Quan trọng hơn, những bậc cha mẹ này mong muốn con cái họ bắt đầu thể hiện sự độc lập trong độ tuổi từ sáu đến tám, đưa ra lựa chọn và làm mọi việc mà không cần sự giúp đỡ, chẳng hạn như biết cách đi quanh khu phố và chăm sóc bản thân quanh nhà. Các bậc cha mẹ khác có xu hướng mong đợi điều này quá sớm, trước khi trẻ sẵn sàng, hoặc để làm mờ đi sự phát triển tính cách của những đứa trẻ này.

Một thái cực dường như thúc đẩy thụ động, đánh bại thái độ khi trẻ em cảm thấy không mong muốn ở nhà và không đủ năng lực xa nhà. Họ chỉ chưa sẵn sàng cho kiểu độc lập sớm như vậy. Các sản phẩm cực đoan khác hoặc là trẻ em được bảo vệ quá mức hoặc quá kỷ luật. Những đứa trẻ này trở nên rất phụ thuộc vào cha mẹ và cảm thấy khó khăn để thoát khỏi và tự đưa ra quyết định.

Liên kết của Herzberg?

Khái niệm về động lực thành tích của McClelland cũng liên quan đến lý thuyết vệ sinh động lực của Herzberg. Những người có động lực thành tích cao có xu hướng quan tâm đến những người thúc đẩy (bản thân công việc). Thành tích - những người có động lực muốn phản hồi.

Họ muốn biết họ đang làm tốt như thế nào trong công việc của họ. Mặt khác, những người có động lực thành tích thấp lại quan tâm nhiều hơn đến môi trường. Họ muốn biết mọi người cảm thấy thế nào về họ hơn là họ đang làm tốt như thế nào.

Khuyến khích để kích thích động lực:

Có một vài khuyến khích quan trọng kích thích động lực.

Động lực của người quản lý 'Bộ công cụ':

Nhiệm vụ chính của người quản lý là phát triển một nơi làm việc hiệu quả, với và thông qua những người mà anh ta hoặc cô ta phụ trách. Người quản lý nên thúc đẩy nhóm của mình, cả cá nhân và tập thể để một nơi làm việc hiệu quả được duy trì và phát triển, đồng thời nhân viên có được sự hài lòng từ công việc của họ.

Điều này có vẻ hơi mâu thuẫn, nhưng nó có vẻ hiệu quả.

Các công cụ chính trong túi kit của người quản lý để thúc đẩy nhóm là:

a. phê duyệt, khen ngợi và công nhận

b. tin tưởng, tôn trọng và kỳ vọng cao

c. lòng trung thành, cho rằng nó có thể được nhận

d. xóa bỏ các rào cản tổ chức cản trở hoạt động của cá nhân và nhóm (quy trình, hệ thống, phương pháp và tài nguyên trơn tru

e. làm giàu công việc

f. giao tiếp tốt

g. sự khuyến khích tài chính

Chúng được sắp xếp theo thứ tự quan trọng và thật thú vị khi lưu ý rằng tiền mặt đang đi xuống nấc thang của những người tạo động lực. Hãy xem xét một vài ví dụ được lấy từ các tình huống thực tế.

Công ty đóng tàu Thụy Điển, Kockums, đã biến khoản lỗ 15 triệu đô la thành lợi nhuận 100 triệu đô la trong vòng mười năm do hoàn toàn do nhận thức thay đổi về lực lượng lao động do động lực tốt hơn mang lại. Tại Western Electric đã có sự cải thiện đáng kể về sản lượng sau khi các giám sát viên và quản lý bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến nhân viên của họ.

Phương pháp trừng phạt:

Phong cách kỷ luật và hình phạt nghiêm khắc truyền thống của Victoria không chỉ thất bại trong việc giao hàng mà còn để lại tâm trạng bất mãn giữa tầng lớp lao động. Trừng phạt dường như đã tạo ra kết quả tiêu cực thay vì tích cực và đã làm tăng sự thù địch giữa 'họ' (quản lý) và 'chúng tôi' (công nhân).

Trái ngược với điều này, phương pháp 'củ cà rốt', liên quan đến sự tán thành, khen ngợi và công nhận nỗ lực đã cải thiện đáng kể bầu không khí làm việc, dẫn đến nơi làm việc hiệu quả hơn và mang lại cho người lao động sự hài lòng cao hơn.

Tài liệu quản lý được hoàn thiện với lịch sử trường hợp thực tế về những gì làm và những gì không thúc đẩy mọi người. Trình bày ở đây là một lựa chọn ban đầu dự kiến ​​rộng rãi của các thực tiễn khác nhau đã được thử để rút ra bài học cho tương lai.

Thuyết phục:

Sức thuyết phục mạnh hơn nhiều so với sự ép buộc, giống như cây bút mạnh hơn thanh kiếm. Các nhà quản lý có cơ hội thành công cao hơn nhiều nếu họ sử dụng sự thuyết phục hơn là ép buộc. Cái trước xây dựng tinh thần, sáng kiến ​​và động lực, trong khi cái sau khá hiệu quả giết chết những phẩm chất đó.

Ba thành phần cơ bản trong thuyết phục là:

1. Gợi ý;

2. Chơi trên tình cảm của người đó; và

3. Kháng cáo logic.

Sau khi bị thuyết phục, người này có động lực đến mức giao 'hàng hóa'. Người quản lý sẽ đạt được mục tiêu một cách lặng lẽ, nhẹ nhàng và với nỗ lực tối thiểu. Đó là, trong thực tế, một thành tích dễ dàng.