Khung năng lực cảm xúc

Goleman, trong khi thử nghiệm trí tuệ cảm xúc, đã áp dụng khái niệm này trong tình huống tại nơi làm việc, để nghiên cứu làm thế nào một công nhân thông minh về cảm xúc có thể tạo ra sự khác biệt trong hiệu suất và các mối quan hệ của anh ấy hoặc cô ấy. Sử dụng khung năng lực cảm xúc, Goleman có thể xác định sự khác biệt giữa một công nhân thông minh về cảm xúc và một công nhân bình thường theo hai cách tính; năng lực cá nhân và năng lực xã hội.

Goleman đã giải thích chi tiết về khung năng lực cảm xúc, với các thành phần phụ khác nhau trong cuốn sách của mình. Tuy nhiên, ở đây, chúng tôi chỉ tái tạo ý chính của khung năng lực cảm xúc để giúp đánh giá cao cách những người có năng lực cảm xúc có thể mang lại lợi ích cho một tổ chức.

1. Năng lực cá nhân:

Khả năng điều chỉnh hành vi của chính chúng ta bằng cách chuyển hướng các xung động và tâm trạng đột phá và khả năng theo đuổi mục tiêu của chúng ta. Năng lực liên quan đến điều này là tự kiểm soát, đáng tin cậy và liêm chính, chủ động và thích nghi, thoải mái với sự mơ hồ, cởi mở để thay đổi và mong muốn mạnh mẽ để đạt được.

2. Năng lực xã hội:

Khả năng hiểu cảm xúc của người khác và phát triển các kỹ năng cần thiết để giải quyết mọi người theo đó. Nó được liên kết với sáu năng lực Thông cảm, chuyên môn trong việc xây dựng và giữ chân nhân tài, nhận thức về tổ chức, sự nhạy cảm đa văn hóa, định giá sự đa dạng và dịch vụ cho khách hàng và khách hàng.

3. Tự nhận thức:

Có khả năng hiểu tâm trạng, cảm xúc và động lực của chính chúng ta và ảnh hưởng của chúng đối với người khác. Năng lực là sự tự tin, tự đánh giá thực tế và tự nhận thức về cảm xúc.

4. Kỹ năng xã hội:

Có khả năng quản lý các mối quan hệ và xây dựng mạng lưới để có được kết quả mong muốn từ người khác. Năng lực liên kết là khả năng lãnh đạo, hiệu quả trong thay đổi hàng đầu, quản lý xung đột, ảnh hưởng / truyền thông và chuyên môn trong việc xây dựng và lãnh đạo các nhóm (của các quốc gia nội bộ, sở thích, tài nguyên và trực giác).

Để phát triển trí tuệ cảm xúc tại nơi làm việc, Goleman đã đề xuất các bước sau:

1. Đánh giá các kỹ năng cảm xúc liên quan đến công việc.

2. Đánh giá trí tuệ cảm xúc sẵn có của các cá nhân tại nơi làm việc. Một số tổ chức sử dụng phản hồi 360 độ cho mục đích này.

3. Đánh giá mức độ sẵn sàng của mọi người trong tổ chức để cải thiện mức độ thông minh cảm xúc của họ.

4. Đánh giá mức độ động lực của những người trong tổ chức để tin vào kinh nghiệm học tập của họ để cải thiện trí tuệ cảm xúc.

5. Làm cho quá trình thay đổi trí tuệ cảm xúc tự định hướng, cho phép mọi người phát triển kế hoạch học tập của riêng họ, phù hợp với sở thích, tài nguyên và mục tiêu của riêng họ.

6. Giúp mọi người trong các tổ chức tập trung vào các mục tiêu có thể quản lý của họ, đạt đến cảm giác trong đầu rằng phát triển trí tuệ cảm xúc là một quá trình dần dần và theo đuổi tương tự, họ thường có thể phải đối mặt với cách làm việc cũ.

7. Giúp mọi người hiểu làm thế nào họ có thể học thông qua các vòng và ngăn ngừa tái phát.

8. Cung cấp phản hồi hiệu suất có sẵn cho mọi người.

9. Tránh xu hướng tin rằng trí tuệ cảm xúc có thể được phát triển qua đêm.

10. Làm cho các mô hình có sẵn của hành vi mong muốn.

11. Giới thiệu phần thưởng cho việc tự cải thiện để khuyến khích và củng cố môi trường tham gia để phát triển trí tuệ cảm xúc.

12. Xây dựng các tiêu chí đo lường khách quan để đánh giá hiệu suất của nhân viên so với cùng.

Quảng cáo EQ tại nơi làm việc được tóm tắt là:

a. Mở đường

b. Đánh giá nhu cầu của tổ chức

c. Đánh giá cá nhân

d. Đánh giá cẩn thận

e. Tối đa hóa sự lựa chọn học tập

f. Khuyến khích tham gia

g. Liên kết mục tiêu và giá trị cá nhân

h. Điều chỉnh kỳ vọng cá nhân

tôi. Đánh giá sự sẵn sàng và động lực để phát triển EQ

Để mang lại những thay đổi trong công việc thông qua EQ, các tổ chức tập trung vào các khía cạnh sau:

a. Thúc đẩy mối quan hệ giữa giảng viên EQ và người học.

b. Tự thay đổi và học tập.

c. Mục tiêu đề ra.

d. Chia mục tiêu thành các bước có thể đạt được.

e. Tạo cơ hội thực hành.

f. Đưa ra phản hồi.

g. Sử dụng phương pháp kinh nghiệm.

h. Xây dựng trong hỗ trợ.

tôi. Sử dụng các mô hình và ví dụ.

j. Khuyến khích cái nhìn sâu sắc và tự nhận thức.

k. Khuyến khích chuyển giao và duy trì thay đổi (thay đổi bền vững).

l. Khuyến khích áp dụng học tập mới trong công việc.

m. Phát triển văn hóa tổ chức hỗ trợ học tập.

Để đánh giá sự thay đổi trong công việc thông qua EQ, các tổ chức cần đánh giá hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Đó là, theo quy luật, EQ của một người càng cao, sự không an toàn hiện tại càng ít và sự cởi mở càng được dung thứ.

EQ cao = Độ không an toàn thấp = Độ mở nhiều hơn.

Sự sẵn sàng của một người để phơi bày cảm xúc, sự tổn thương, suy nghĩ, vv là một tính năng của EQ. Một lần nữa, ngược lại cũng được áp dụng. Johari minh họa điều này rất tốt. Maslow cũng có liên quan đến những người tự thực hiện trong tự nhiên có EQ mạnh hơn. Những người đấu tranh để đáp ứng nhu cầu đơn hàng thấp hơn và có thể nói là ngay cả những nhu cầu cấp trung bình như nhu cầu về lòng tự trọng có xu hướng có EQ thấp hơn so với những người tự thực hiện. Hệ thống phân cấp nhu cầu 5 giai đoạn ban đầu giải thích rằng tất cả các nhu cầu khác ngoài tự thực hiện là các trình điều khiển thiếu, điều này cho thấy một số tiềm năng hoặc điểm yếu phát triển EQ.

Có một luồng EQ mạnh mẽ trong 7 Thói quen (1997) của Stephen Covey. Trong khi giải thích bảy thói quen của những người có hiệu quả cao, Covey trước tiên đề cập đến thói quen, xác định thói quen là sự giao thoa giữa kiến ​​thức, kỹ năng và mong muốn và sau đó nhấn mạnh vào quan điểm nhận thức của chúng ta về thế giới thông qua tài khoản ngân hàng cảm xúc của chúng ta, đó là lòng tốt, trung thực, giữ lời hứa, quản lý kỳ vọng vai trò, lòng trung thành và thái độ thừa nhận 'Tôi xin lỗi'.

Bảy thói quen là đỉnh cao của cảm xúc của chúng ta thành sự liên tục trưởng thành và có thể được liệt kê như dưới đây:

Thói quen 1:

Hãy chủ động, đó là thói quen của tầm nhìn cá nhân, nhận ra sự tự do và khả năng lựa chọn cách phản ứng bất kể tín hiệu tình huống và hậu quả.

Thói quen 2:

Bắt đầu với kết thúc trong tâm trí, đó là thói quen lãnh đạo cá nhân, biết chúng ta sẽ đi đâu.

Thói quen 3:

Đặt những điều đầu tiên lên hàng đầu, đó là thói quen quản lý cá nhân, tổ chức và thực hiện xung quanh các ưu tiên.

Thói quen 4:

Hãy nghĩ win-win, nghĩa là thói quen cùng có lợi, tìm kiếm giải pháp cho phép mọi người chiến thắng. Điều này đảm bảo các mối quan hệ thành công. Một nhân vật đôi bên cùng có lợi đòi hỏi ba đặc điểm quan trọng như tính chính trực, trưởng thành và tâm lý phong phú. Với tâm lý phong phú của chúng tôi, chúng tôi có thể trao quyền cho mọi người trong các tổ chức.

Thói quen 5:

Đầu tiên tìm cách hiểu để được hiểu, đó là thói quen giao tiếp. Lắng nghe thấu cảm đảm bảo thói quen này.

Thói quen 6:

Synergize, nghĩa là thói quen hợp tác sáng tạo, chỉ có thể được phát triển khi chúng ta coi trọng sự khác biệt và tin tưởng vào các lựa chọn thay thế. Synergy làm cho một cộng một lớn hơn hai.

Thói quen 7:

Làm sắc nét cưa, đó là thói quen tự đổi mới, nhấn mạnh vào sức mạnh thể chất, tinh thần, xã hội / cảm xúc và tinh thần. Do đó, bảy thói quen của Covey đối với những người có hiệu quả cao là do trí tuệ cảm xúc. Do đó, các nhà quản lý có trí tuệ cảm xúc cao có thể phát triển những thói quen như vậy để có hiệu quả trong các lĩnh vực công việc tương ứng.

Các nhà tâm lý học đã xác định được nhiều sự thông minh trong những năm qua (Gardner 1993). Hầu hết trong số này có thể được nhóm lại thành một trong ba cụm thông minh trừu tượng, cụ thể và thông minh xã hội. Trí thông minh trừu tượng là khả năng hiểu và vận dụng các ký hiệu bằng lời nói và toán học, trong khi trí thông minh cụ thể là khả năng hiểu và thao tác với các đối tượng. Trí thông minh xã hội, lần đầu tiên được Thorndike xác định vào năm 1920, là một khả năng hiểu và liên quan đến con người (Ruisel 1992). Trí tuệ cảm xúc có nguồn gốc từ trí thông minh xã hội (Young 1996).