Quản trị nguồn nhân lực chiến lược: Ý nghĩa, lợi ích và các chi tiết khác

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược: Ý nghĩa, lợi ích và các chi tiết khác!

Ý nghĩa của HRM chiến lược:

Trước khi chúng tôi cố gắng giải thích ý nghĩa của HRM chiến lược, trước tiên chúng ta hãy xác định các thuật ngữ 'chiến lược' và 'quản lý chiến lược'. Thuật ngữ "chiến lược" được sử dụng rộng rãi và tầm quan trọng giả định trước. Theo cách nói của Từ điển ngắn gọn Oxford, chiến lược có nghĩa là 'tổng quát'. Do đó, chiến lược gắn liền với các quyết định dài hạn được đưa ra ở đầu doanh nghiệp. Ý nghĩa văn học ban đầu của chiến lược là "nghệ thuật và khoa học chỉ đạo các lực lượng quân sự".

Chiến lược hạn thường xuyên được sử dụng trong thế giới doanh nghiệp ngày nay. Nó dự tính suy nghĩ trước để tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh cao '. Chiến lược liên quan đến việc xác định tùy chọn nào sẽ cung cấp lợi ích tối đa. Theo Jauch và Glameck.

Chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và tích hợp, liên quan đến lợi thế chiến lược của công ty với các thách thức của môi trường. Nó được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt được thông qua việc thực hiện đúng bởi tổ chức.

Về cơ bản, bất kỳ quy trình chiến lược nào cũng có thể được chia thành hai giai đoạn:

1. Xây dựng chiến lược

2. Thực hiện chiến lược

Xây dựng chiến lược liên quan đến việc đưa ra các quyết định liên quan đến việc xác định tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn để đạt được tầm nhìn của tổ chức và lựa chọn chiến lược được sử dụng để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Thực hiện chiến lược liên quan đến việc sắp xếp cấu trúc tổ chức, hệ thống và quy trình với chiến lược đã chọn. Nó liên quan đến việc đưa ra các quyết định liên quan đến chiến lược phù hợp và cơ cấu tổ chức và cung cấp sự lãnh đạo của tổ chức phù hợp với chiến lược và giám sát tính hiệu quả của chiến lược trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Quản trị chiến lược là quá trình xây dựng, thực hiện và đánh giá các chiến lược kinh doanh để đạt được mục tiêu của tổ chức. Castyham 'đã định nghĩa quản lý chiến lược là cách thức mà các tổ chức có kế hoạch đối phó với các khía cạnh khác nhau của quản lý như nhận thức vấn đề, suy nghĩ khác biệt, nguồn lực đáng kể, ra quyết định, đổi mới, chấp nhận rủi ro và đối mặt với sự không chắc chắn.

Theo quản trị chiến lược của Bourgeois là một phương tiện mà quản lý trong một tổ chức thiết lập mục đích và theo đuổi mục đích đó thông qua sự liên kết các nguồn lực của tổ chức với các cơ hội và hạn chế về môi trường. Bây giờ các thuật ngữ chiến lược và quản lý chiến lược đã được xác định, chúng tôi đã sẵn sàng để xác định thuật ngữ 'Quản trị nguồn nhân lực chiến lược'.

Quản lý nguồn nhân lực chiến lược là để đảm bảo quản lý nguồn nhân lực được tích hợp hoàn toàn vào hoạch định chiến lược, các chính sách HRM tuân thủ cả hai lĩnh vực chính sách và trên các hệ thống phân cấp và các chính sách HRM được các nhà quản lý trực tuyến chấp nhận và sử dụng như một phần của công việc hàng ngày của họ .

Theo Donald F. Harvey, Ban quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định hiệu quả hoạt động lâu dài của một tập đoàn. Nó bao gồm quét môi trường, xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá và kiểm soát. Nghiên cứu về quản lý chiến lược, do đó, nhấn mạnh việc giám sát và đánh giá các cơ hội và mối đe dọa môi trường dưới ánh sáng của những điểm mạnh và điểm yếu của tập đoàn.

Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào những người ở đó. Điều này có nghĩa là làm thế nào họ có được, phát triển, thúc đẩy và giữ lại trong tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong thành công của tổ chức. Sau đó, điều này giả định một cách tiếp cận không thể thiếu đối với các chức năng nguồn nhân lực và chức năng kinh doanh tổng thể của một tổ chức. Do đó, HRM chiến lược có nghĩa là một cái nhìn chiến lược về các chức năng nhân sự phù hợp với chức năng kinh doanh của một tổ chức.

HRM chiến lược, do đó, quan tâm đến những điều sau đây:

1. Phân tích các cơ hội và các mối đe dọa hiện có trong môi trường bên ngoài.

2. Xây dựng các chiến lược sẽ phù hợp với các điểm mạnh và điểm yếu (bên trong) của tổ chức với các mối đe dọa và cơ hội (bên ngoài) về môi trường. Nói cách khác, thực hiện phân tích SWOT của tổ chức.

3. Thực hiện các chiến lược để xây dựng.

4. Đánh giá và kiểm soát các hoạt động để đảm bảo rằng các mục tiêu của tổ chức được thực hiện đúng.

Lợi ích của quản trị chiến lược:

Do Ulrick và Lake phản đối, khuôn khổ nhân sự chiến lược nhằm mục đích tận dụng và / hoặc sắp xếp các hoạt động nhân sự để xây dựng các khả năng quan trọng cho phép một tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Quản lý chiến lược cung cấp cả lợi ích tài chính và phi tài chính cho một tổ chức thực hành nó.

Fred R. David 'đã liệt kê những lợi ích sau đây mà quản lý chiến lược mang lại cho một tổ chức:

1. Cho phép xác định, ưu tiên và khai thác các cơ hội.

2. Cung cấp một cái nhìn khách quan về các vấn đề quản lý.

3. Thể hiện một khuôn khổ để cải thiện sự phối hợp và kiểm soát các hoạt động.

4. Giảm thiểu tác động của các điều kiện bất lợi và thay đổi.

5. Cho phép các quyết định lớn để hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu được thiết lập.

6. Cho phép phân bổ thời gian và nguồn lực hiệu quả hơn cho các cơ hội đã xác định.

7. Cho phép ít tài nguyên hơn và ít thời gian hơn để dành cho việc sửa các quyết định sai lầm hoặc adhoc.

8. Tạo ra một khuôn khổ cho giao tiếp nội bộ giữa các nhân viên.

9. Giúp tích hợp các hành vi của các cá nhân vào một nỗ lực tổng thể.

10. Cung cấp một cơ sở để làm rõ trách nhiệm cá nhân.

11. Cung cấp khuyến khích để chuyển tiếp suy nghĩ.

12. Cung cấp một cách tiếp cận hợp tác, tích hợp và nhiệt tình để giải quyết các vấn đề và cơ hội.

13. Khuyến khích một thái độ thuận lợi đối với sự thay đổi.

14. Cung cấp một mức độ kỷ luật và hình thức cho quản lý của một doanh nghiệp.

Vai trò của HRM trong quản lý chiến lược:

Chúng tôi đã đề cập rằng kế hoạch kinh doanh chiến lược được xây dựng để đạt được lợi thế cạnh tranh. Từ chiến lược cụ thể này cho từng khu vực chức năng, tiếp thị, tài chính, hoạt động sản xuất và nguồn nhân lực cần được rút ra phù hợp với kế hoạch kinh doanh chiến lược để thực hiện kế hoạch tổ chức.

Nói cách khác, việc xây dựng chiến lược tổ chức là tích hợp với việc xây dựng các chiến lược chức năng. Ở đây, chiến lược nguồn nhân lực có tầm quan trọng cao hơn bởi vì nó cũng cung cấp nguồn nhân lực cho các khu vực chức năng khác.

Lengnick Hall và Lengnick- Hall về mặt này tranh luận trong 'Quản trị nguồn nhân lực chiến lược' rằng sự phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược kinh doanh của một tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực nhấn mạnh các phương pháp tiếp cận được đề xuất trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.

Điều này cho thấy rằng chúng ta phải nhận ra rằng nguồn nhân lực ảnh hưởng toàn diện đến chiến lược chung của một tổ chức. Với suy nghĩ này, chúng tôi hiện đang thảo luận về vai trò tích hợp của nguồn nhân lực trong quản lý chiến lược của một tổ chức.

Về cơ bản, bất kỳ quy trình chiến lược nào cũng có thể được chia thành hai giai đoạn:

1. Xây dựng chiến lược

2. Thực hiện chiến lược

Hãy để chúng tôi kiểm tra vai trò của HR trong hai giai đoạn này một cách riêng biệt.

Vai trò trong xây dựng chiến lược:

Quét môi trường được theo sau bởi xây dựng chiến lược. Quét môi trường giúp một tổ chức xác định các cơ hội và mối đe dọa phổ biến trong môi trường bên ngoài. Ở đây, HRM chứng minh sự giúp đỡ to lớn trong việc quét môi trường (bên ngoài) hiện có, và do đó, xác định các cơ hội và mối đe dọa cụ thể của nó cho tổ chức.

Bên cạnh đó, HRM cũng giúp ích rất nhiều cho việc tổ chức cạnh tranh và tận dụng tốt nhất trí thông minh. Điều này có thể bao gồm các kế hoạch khuyến khích đang được sử dụng bởi các đối thủ cạnh tranh, khiếu nại của khách hàng, luật lao động, v.v.

Nhân sự cũng tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược bằng cách cung cấp thông tin liên quan đến điểm mạnh và điểm yếu bên trong của công ty. Các trường hợp có sẵn để đề cập rằng các khả năng nhân sự độc đáo của một tổ chức đóng vai trò là động lực trong các lựa chọn chiến lược và xây dựng chiến lược. Một công ty tư vấn và kế toán nổi tiếng, Arthur Anderson là một ví dụ điển hình.

Cơ sở đào tạo Illinois phát triển khả năng nhân sự độc đáo cho công ty và điều đó cho phép công ty phản ứng nhanh với nhu cầu thay đổi của công ty. Tương tự như vậy, quyết định mua Lotus của IBM có lẽ đã được nhắc nhở một phần bởi kết luận của IBM rằng các nguồn lực của chính họ không đủ để cho phép công ty tái định vị mình như một công ty hàng đầu trong các hệ thống mạng, hoặc ít nhất là làm như vậy đủ nhanh.

Vai trò trong thực hiện chiến lược:

Như đã nêu trước đó, HRM cũng cung cấp nguồn nhân lực có thẩm quyền cho các khu vực chức năng khác. Theo cách này, HRM đóng một vai trò quan trọng trong việc thực hiện thành công hoặc thực hiện kế hoạch kinh doanh chiến lược của công ty. Nhiều câu chuyện như vậy rất nhiều ở nước ta.

Maruti Udyog và Hindustan Motors là hai. Chúng ta biết rằng Maruti Udyog và Hindustan Motors đang sản xuất ô tô, chủ yếu sử dụng công nghệ giống hệt nhau. Bí mật đằng sau sự gia tăng thiên thạch của Maruti là nguồn nhân lực / lực lượng lao động.

HRM hỗ trợ thực hiện chiến lược theo một số cách khác. Ví dụ, HR ngày nay tham gia rất nhiều vào việc thực hiện chiến lược dưới hình thức thu hẹp và tái cơ cấu chiến lược, thông qua việc đưa ra các nhân viên thực hiện kế hoạch trả lương liên kết, giảm chi phí chăm sóc sức khỏe và đào tạo lại nhân viên. Thậm chí, trong một thị trường toàn cầu ngày càng cạnh tranh, việc thiết lập các hoạt động nhân sự xây dựng cam kết của nhân viên có thể giúp cải thiện khả năng đáp ứng của tổ chức.

HRM chiến lược trong thép ESSAR hạn chế:

Nguồn nhân lực đóng vai trò mở rộng theo phương pháp tiếp cận nguồn nhân lực chiến lược. Chiến lược nguồn nhân lực không còn là chiến lược quản lý nhân sự đơn giản với các nhân viên hoạt động được thúc đẩy bởi chiến lược chung của công ty.

Như Michael Porter lập luận về Lợi thế cạnh tranh, quản lý nguồn nhân lực có thể giúp một công ty đạt được lợi thế cạnh tranh. Bằng cách liên quan đến việc xem xét HRD khi một chiến lược tổng thể được xây dựng, HRD có thể giúp đạt được lợi thế chiến lược.

Điều này đúng với Essar Steel Ltd., công ty đã tích hợp xem xét HRD trong các công thức chiến lược. Tập đoàn Essar là một trong những tập đoàn kinh doanh hàng đầu của Ấn Độ, với cơ sở tài sản hơn 4 tỷ đô la Mỹ (17.000 rupee). Tập đoàn này cam kết phát triển cấu trúc cốt lõi và kinh doanh cơ sở hạ tầng ở Ấn Độ và nước ngoài. Nó tích cực tham gia vào năm lĩnh vực chính của kinh doanh, Thép, Vận chuyển, Dầu khí, Điện, và Truyền thông.

Essar Steel là công ty lớn thứ hai ở Ấn Độ trong lĩnh vực tư nhân sản xuất các sản phẩm cán nóng 2.2 MMTPA.

Họ có các cơ sở sản xuất sau:

1. Phức hợp viên Vizag

2. Khu liên hợp thép Hazira

3. Khu phức hợp cán nguội Indonesia

4. Đầu tư chiến lược vào IIVA, Ý.

Trên thực tế, các giám đốc điều hành đang ngày càng công nhận việc phát triển nguồn nhân lực là một trong những cân nhắc quan trọng để đảm bảo thành công chung cho chiến lược của công ty. Ví dụ, hơn 50% chương trình đào tạo được thiết kế và triển khai chủ yếu theo quan điểm chiến lược.

Tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn là sự tiến hóa của mọi người trong tổ chức từ các cấp độ khác nhau, về sự tham gia. Thay vì thực hiện các chương trình khác nhau theo những cách thông thường chỉ để tuyên bố rằng tổ chức quan tâm đến sự phát triển của mọi người, Essar đã thực hiện một cách tiếp cận khác. Cuối cùng, họ nhận ra rằng HRD sẽ là một công cụ mạnh mẽ để đạt được các mục tiêu kinh doanh và chiến lược của công ty.

Họ thuê tư vấn từ một trong những tổ chức hàng đầu của đất nước và giao cho anh ta trách nhiệm điều chỉnh chiến lược công ty với chiến lược HRD của tổ chức. Công việc bắt đầu với một nghiên cứu hành động để tìm hiểu các vấn đề trong kinh doanh gây cản trở hiệu suất.

Dựa trên những phát hiện, họ có thể xác định rằng hiệu suất thấp là do tinh thần của người dân thấp. Mất an ninh, giao tiếp kém, thiếu chuyên nghiệp, adhocism, vv, là những vấn đề cơ bản. Công ty đã xây dựng chính sách HRD được rút ra từ chiến lược kinh doanh.

Tổ chức thực hiện các chiến lược nhân sự sau:

1. Nguồn nhân lực đúng:

Kiểm toán nhân lực dựa trên bản đồ năng lực lần lượt làm cho tổ chức có quy mô phù hợp.

2. Phát triển văn hóa học tập thông qua học tập liên tục:

Mọi người được tiếp xúc với công nghệ mới nhất và kỹ thuật quản lý thông qua các hội thảo, thảo luận và phiên kỹ thuật ở mỗi bộ phận.

3. Quản lý quan hệ khách hàng dựa trên web:

Tổ chức đã liên kết đơn vị sản xuất của mình với từng khách hàng quan trọng thông qua mạng.

4. Giới thiệu nhà mở:

Các kỹ thuật mới như hệ thống 'Open House' để nhân viên giải quyết vấn đề của họ trong một diễn đàn trong đó có mặt là cấp trên bao gồm cả các giám đốc đã được giới thiệu.

5. Tổ chức trại lãnh đạo điều hành để phát triển niềm tự hào của công ty trong nhân viên:

Các giám đốc điều hành trẻ trong một tổ chức đã được đưa vào một trạm đồi, trong đó họ được tiếp xúc với yoga, thiền và các kỹ thuật quản lý mới nhất của làm việc nhóm, v.v., trong mười ngày.

6. Giới thiệu Đề án Giải thưởng Sáng tạo Willy Korf:

Kế hoạch này là để khuyến khích nhân viên tạo ra những ý tưởng mới trong việc cải thiện năng suất làm việc. Trong quá trình này, các nhân viên đã cho vay một bàn tay đóng góp cho quản lý.

7. Đào tạo thường xuyên với mục tiêu bảy thứ Hai mỗi nhân viên:

Mỗi nhân viên bắt buộc phải trải qua đào tạo ít nhất 7 ngày trong một năm về các chủ đề khác nhau được xác định thông qua phân tích nhu cầu đào tạo.

8. Chương trình đào tạo về các lĩnh vực quan tâm:

Các lĩnh vực quan tâm chính được xác định thông qua tương tác giữa các bộ phận kỹ thuật của bộ phận và việc đào tạo được tiến hành.

9. Chương trình đặc biệt:

Chương trình bốn điểm để nâng cao giá trị của cổ đông thông qua nâng cao năng lực, tăng cường đóng góp, giảm chi phí tài chính, nâng cao giá trị của các tài sản vô hình được áp dụng như các bước chiến lược để đạt được hiệu quả kinh doanh.

Sau khi thực hiện các chiến lược trên trong khoảng thời gian hai năm, tổ chức này đã kết thúc với nửa năm của năm tài chính hiện tại (30 tháng 9 năm 2000) với doanh số cao hơn và mức xuất khẩu kỷ lục. Tổng doanh số tăng 28% với 8, 73 tấn (6, 80 lakh tấn trong cùng kỳ năm ngoái).

Xuất khẩu đã đăng ký một bước nhảy lượng tử 113% ở mức 4, 43 lakh tấn (2, 08 lakh tấn trong giai đoạn tương ứng năm ngoái). Việc sản xuất các cuộn dây nhân sự đã tăng hơn 21% ở mức 8, 73 lakh tấn trong nửa giờ hiện tại là 7, 20 lakh tấn trong giai đoạn tương ứng năm ngoái. Điều này cho thấy sự nâng cao năng suất. Hơn nữa, nó đã được đánh giá rằng thời gian xuống đã giảm đáng kể với sự hài lòng của nhân viên cao.

Ngày nay, họ là một trong những nhà sản xuất cuộn cán nóng giá rẻ do được tích hợp ngay từ sắt hoặc thép, dẫn đến một trong những lợi nhuận hoạt động cao nhất ở Ấn Độ, với thị phần chi phối các sản phẩm có giá trị gia tăng cao.