Mô hình kỳ vọng hai giai đoạn tạo động lực cho nhân viên

Mô hình kỳ vọng hai giai đoạn tạo động lực cho nhân viên!

Các mô hình trao quyền tập trung vào ủy quyền thường cho rằng nhân viên sẽ tự động viên để sử dụng quyền lực mới có được này. Các thành phần tâm lý của trao quyền là gì?

Trong mô hình động viên nhân viên của họ, Conger và Kanungo chỉ ra rằng việc ủy ​​quyền cho nhân viên có thể cần thiết để trao quyền cho họ, nhưng điều đó không đảm bảo rằng họ sẽ có ý chí hoặc khuyến khích sử dụng nó. Họ đề xuất rằng việc trao quyền nên được coi là một công trình xây dựng động lực của người Hồi giáo, hành động mang lại cho một người cảm giác quyền lực.

Họ định nghĩa trao quyền là một quá trình tạo điều kiện tâm lý cho nhân viên bằng cách tạo ra các điều kiện mang lại cho họ cảm giác tự tin hơn và niềm tin lớn hơn vào sức mạnh của hành động để tạo ra sự khác biệt. Nhân viên phải được thuyết phục rằng họ không phải là nạn nhân. Để đạt được trạng thái này, ban quản lý phải hành động để củng cố niềm tin của nhân viên vào khả năng hoàn thành các nhiệm vụ có ý nghĩa (tự hiệu quả).

Nghiên cứu trong các lĩnh vực lý thuyết kỳ vọng và lý thuyết tự hiệu quả đã chỉ ra rằng động lực của một người làm việc chăm chỉ hơn trong một nhiệm vụ phụ thuộc vào những kỳ vọng riêng biệt về hai giai đoạn hoàn thành nhiệm vụ, như trong Hình 18.6 (1) kỳ vọng tự hiệu quả, niềm tin rằng nỗ lực này sẽ mang lại mức hiệu suất chấp nhận được (Tôi có thể thực hiện công việc cần thiết. TIẾNG) và (2) kỳ vọng kết quả, niềm tin rằng mức hiệu suất sẽ đủ để mang lại kết quả mong muốn (Làm điều này sẽ làm một sự khác biệt). Định nghĩa về trao quyền của Conger và Kanungo liên quan đến việc xây dựng giai đoạn đầu tiên, kỳ vọng tự hiệu quả.

Việc tách các ảnh hưởng lên động lực vào hai kỳ vọng này ngụ ý rằng sự tự tin của một người không nhất thiết phải liên quan đến kết quả. Vì vậy, nhân viên có thể cảm thấy tốt về bản thân và những nỗ lực họ đang làm, ngay cả khi kết quả kinh doanh của hành động của họ không thuận lợi.

Điều này có ý nghĩa quan trọng để thúc đẩy nhân viên. Nếu các nhà quản lý tiếp tục xây dựng kỳ vọng của nhân viên về khả năng của chính họ, nhân viên sẽ tiếp tục thực hiện các thử thách và thể hiện sự chủ động ngay cả trong hoàn cảnh cố gắng. Một khi nhân viên tin rằng họ đang làm tốt công việc, họ sẽ có khả năng tiếp tục cung cấp công việc chất lượng, ngay cả khi doanh số giảm hoặc các sự kiện có thể làm nản lòng khác xảy ra.

Sử dụng định nghĩa tự hiệu quả này, Conger và Kanungo đề xuất rằng quá trình trao quyền phải trải qua năm giai đoạn, như trong Hình 18.7. Trong giai đoạn đầu tiên, các nhà quản lý phải xác định cảm giác bất lực giữa các nhân viên, cụ thể là những điều kiện khiến nhân viên cảm thấy rằng họ không kiểm soát được tình huống của mình và những nỗ lực của họ không thể thay đổi cách thức hoạt động của công ty.

Những yếu tố này có thể bao gồm các cấu trúc và chính sách tổ chức chính thức; phong cách quản lý của cấp trên; hệ thống khen thưởng không công nhận nỗ lực, đổi mới hoặc sáng kiến; và tính chất cụ thể của các công việc. Các chất ức chế như vậy phải được giải quyết trước khi nhân viên sẽ tự động viên đủ để mở rộng bản thân để thực hiện công việc chất lượng cao.

Giai đoạn thứ hai của chương trình trao quyền bao gồm các hành động của công ty sẽ thúc đẩy cảm giác tự hiệu quả trong nhân viên. Cung cấp các cơ hội ra quyết định có sự tham gia, các chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng, cải thiện các chương trình truyền thông, phân cấp kiểm soát các nguồn lực và thiết lập các hệ thống khen thưởng khuyến khích đổi mới đều được khuyến nghị ở đây, như trước đây, nhưng các chương trình khuyến khích và bày tỏ sự tin tưởng rõ ràng nhân viên, thiết kế công việc thú vị hơn, có ý nghĩa hơn và đặt ra các mục tiêu đầy thách thức nhưng có thể đạt được.

Giai đoạn thứ ba của quá trình trao quyền này là phát triển các chương trình phản hồi để thông báo cho nhân viên về năng lực bản thân. Các chương trình phản hồi hiệu quả nhất cho phép nhân viên khám phá khả năng của chính họ. Họ bắt đầu bằng cách phân công nhân viên vào các nhiệm vụ dễ dàng và sau đó từ từ tăng độ khó của nhiệm vụ, từ đó đảm bảo rằng nhân viên sẽ trải nghiệm thành công sớm và nhận ra tiềm năng ngày càng tăng của họ.

Các hình thức phản hồi khác cũng hữu ích, nhưng kém hiệu quả, chẳng hạn như các chương trình công nhận chính thức và khuyến khích và hỗ trợ không chính thức của các giám sát viên. Ngoài ra, quản lý cũng phải được chuẩn bị để đối phó với căng thẳng cảm xúc mà những thay đổi này có thể tạo ra trong lực lượng lao động.

Cung cấp một môi trường hỗ trợ, tin tưởng cũng đã được chứng minh để cải thiện hiệu quả bản thân. Lý tưởng nhất, hai bước cuối cùng trong quy trình là thành tựu tăng cường cảm giác tự giác của nhân viên, tiếp theo là mức độ nỗ lực và kiên trì cao trong việc hoàn thành nhiệm vụ.