Các loại sơ đồ khuyến khích: Đề án khuyến khích cá nhân và nhóm

Các loại ưu đãi khác nhau được phân thành hai loại chính: tài chính và phi tài chính. Ở đây, chúng tôi chỉ quan tâm đến các ưu đãi tài chính. Ưu đãi tài chính có thể được phân loại thành ưu đãi cá nhân và ưu đãi nhóm. Cả hai được thảo luận từng cái một.

1. Các chương trình khuyến khích cá nhân (PBR):

Theo kế hoạch này, nhân viên được trả lương dựa trên kết quả. Các kế hoạch khuyến khích chính bao gồm trong thể loại này được thảo luận trong seriatim.

Kế hoạch tỷ lệ mảnh khác biệt của Taylor:

Kế hoạch này được phát triển bởi FW Taylor, cha đẻ của quản lý khoa học. Theo kế hoạch này, Taylor quy định hai tỷ lệ làm việc. Một, mức lương cao hơn cho những người đạt được công việc tiêu chuẩn. Thứ hai, mức lương thấp hơn mà hiệu suất của họ thấp hơn tiêu chuẩn.

Công việc tiêu chuẩn được xác định trên cơ sở nghiên cứu thời gian và chuyển động. Kế hoạch tiền lương này khuyến khích và thưởng cho những nhân viên làm việc hiệu quả bằng cách cho họ tiền lương với tỷ lệ cao hơn. Đồng thời, kế hoạch xử phạt những người thực hiện chậm bằng cách trả cho họ với mức lương thấp.

Gói bảo hiểm Halsey:

Kế hoạch này, có nguồn gốc từ FA Halsey, một kỹ sư người Mỹ, là sự kết hợp giữa thời gian và tiền lương theo hình thức sửa đổi. Theo kế hoạch này, một mức lương được đảm bảo dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ được xác định. Nếu một công nhân tiết kiệm thời gian, anh ta nhận được 50% tiền lương cho thời gian tiết kiệm (được gọi là phí bảo hiểm) ngoài tiền lương bình thường. Nó là tùy chọn cho công nhân làm việc trên phí bảo hiểm hay không. Do đó, kế hoạch này cũng cung cấp động lực cho người lao động hiệu quả.

Gói bảo hiểm Rowan:

Kế hoạch này được D. Rowan phát triển vào năm 1901. Kế hoạch này, ở một mức độ lớn tương tự như IS của Halsey Premium Plan. Sự khác biệt duy nhất là liên quan đến việc xác định phí bảo hiểm. Không giống như một tỷ lệ phần trăm cố định trong trường hợp của kế hoạch Halsey, nó xem xét phí bảo hiểm trên cơ sở tỷ lệ mà thời gian đã lưu lại theo thời gian tiêu chuẩn.

Kế hoạch hiệu quả của Emersson:

Theo chương trình này, cả công việc tiêu chuẩn và tiền lương ban ngày đều cố định. Tiền thưởng được trả trên cơ sở hiệu quả của công nhân. Một công nhân chỉ được nhận tiền thưởng khi hiệu quả của anh ta / cô ta đạt tới 67%. Tỷ lệ tiền thưởng cứ tăng dần cho đến khi anh ta đạt được hiệu quả 100%. Trên 100% hiệu quả, tiền thưởng sẽ là 20% của tỷ lệ cơ bản cộng với 1% cho mỗi lần tăng hiệu quả 1%. Theo cách này, với hiệu suất 120%, một công nhân nhận được 40% tiền thưởng và với hiệu suất 140%, công nhân nhận được 60% tiền lương trong ngày dưới dạng tiền thưởng.

Kế hoạch thưởng và nhiệm vụ Gantt:

Kế hoạch này được nghĩ ra bởi HL Gantt. Kế hoạch này kết hợp thời gian, tiền lương mảnh và tiền thưởng. Thời gian tiêu chuẩn, tiền lương mảnh và tỷ lệ cao trên mỗi mảnh được xác định. Một công nhân không thể hoàn thành công việc tiêu chuẩn trong thời gian tiêu chuẩn chỉ được trả mức lương tối thiểu được đảm bảo. Một công nhân thực hiện đến mức công việc tiêu chuẩn được nhận lương thời gian cộng với tiền thưởng @ 20% tiền lương thời gian bình thường. Nếu công nhân vượt quá tiêu chuẩn, anh ta được trả tỷ lệ mảnh cao hơn nhưng không có tiền thưởng.

Các chương trình khuyến khích khác nhau được đề cập ở trên chỉ ra rằng ưu đãi có thể thay đổi cùng với sự thay đổi trong thu nhập với những thay đổi về hiệu suất hoặc sản lượng.

Do đó, dựa trên mối liên kết giữa hiệu suất và khuyến khích, các chế độ khuyến khích khác nhau (PBR) có thể được phân loại thành bốn loại như sau:

1. Ưu đãi theo tỷ lệ tương tự như hiệu suất.

2. Ưu đãi thay đổi tỷ lệ nhỏ hơn hiệu suất.

3. Ưu đãi thay đổi tương ứng nhiều hơn hiệu suất

4. Ưu đãi thay đổi theo tỷ lệ thay đổi theo mức độ hiệu suất.

Các sơ đồ đầu tiên được đề cập ở trên được gọi là sơ đồ tỷ lệ thẳng trong khi các phần còn lại là danh pháp như sơ đồ khuyến khích khác biệt hoặc hướng.

Hiệu suất của một nhân viên, hay nói, đầu ra không chỉ do nỗ lực của chính anh ta mà còn bị ảnh hưởng bởi một số yếu tố khác. Ví dụ, chất lượng của nguyên liệu và thiết bị, chi phí của họ, tính kịp thời của việc hoàn thành công việc, v.v ... cũng quan trọng và được tính vào hiệu suất của một người. Do đó, hiệu suất của một người phải được đo lường một cách toàn diện, xem xét tất cả các yếu tố. Trong nhiều năm, người ta cũng cảm thấy rằng các ưu đãi nên được đưa ra trên cơ sở hiệu suất được đo trong một khoảng thời gian dài (ví dụ: tuần, hai tuần, tháng hoặc lâu hơn) thay vì theo giờ hoặc ngày.

Lý do cơ bản là duy trì mức năng suất cao hơn trong một khoảng thời gian và cũng duy trì một thước đo về sự ổn định của hiệu suất và thu nhập của nhân viên. Nhưng, thời lượng giữa thời gian thực hiện và khuyến khích, tức là phần thưởng không nên kéo dài quá mức; nếu không nó có thể làm giảm động lực của nhân viên. Do đó, có ý kiến ​​cho rằng nên ưu đãi cho nhân viên ít nhất là hàng tháng.

2. Các chương trình khuyến khích nhóm:

Các chương trình khuyến khích cũng có thể được áp dụng trên cơ sở nhóm. Các chương trình khuyến khích nhóm là thích hợp trong đó các công việc phụ thuộc lẫn nhau. Rất khó để đo lường một cách có ý nghĩa hiệu suất cá nhân và áp lực nhóm ảnh hưởng đến hiệu suất của các thành viên trong nhóm. Các chương trình khuyến khích nhóm trưởng được thảo luận ở đây.

Chia sẻ lợi nhuận:

Khái niệm chia sẻ lợi nhuận xuất hiện vào cuối thế kỷ XIX. Chia sẻ lợi nhuận, như chính tên gọi của nó, là chia sẻ lợi nhuận của tổ chức giữa các nhân viên. Đại hội hợp tác quốc tế, tổ chức tại Paris năm 1889 đã xem xét vấn đề chia sẻ lợi nhuận và định nghĩa nó là một thỏa thuận (chính thức hoặc không chính thức) được đưa vào một cách tự do mà một nhân viên nhận được một phần cố định trước lợi nhuận.

Lý do cơ bản đằng sau chia sẻ lợi nhuận là lợi nhuận của tổ chức là kết quả của nỗ lực hợp tác của các bên khác nhau, do đó, nhân viên cũng nên chia sẻ lợi nhuận khi cổ đông chia sẻ bằng cách chia cổ tức từ khoản đầu tư của họ, tức là chia sẻ vốn. Mục đích chính của việc giới thiệu chia sẻ lợi nhuận là tăng cường lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Do đó, chia sẻ lợi nhuận được coi là bước đệm cho nền dân chủ công nghiệp.

Cả phần (phần trăm) lợi nhuận được chia sẻ bởi các nhân viên và cơ chế phân phối của nó được xác định trước và cũng được các nhân viên biết. Để đủ điều kiện tham gia chia sẻ lợi nhuận. Một nhân viên cần phải phục vụ trong một số năm nhất định và do đó, kiếm được một số thâm niên. Liên quan đến các hình thức chia sẻ lợi nhuận, Metzger đã phân loại chúng thành ba loại, cụ thể là,

(i) Hiện tại,

(ii) Trì hoãn và

(iii) Kết hợp.

(i) Hiện tại:

Theo hình thức này, lợi nhuận được trả cho người lao động bằng tiền mặt hoặc bằng séc hoặc dưới hình thức lựa chọn Cổ phiếu ngay sau khi xác định lợi nhuận.

(ii) Trì hoãn:

Lợi nhuận được ghi có vào tài khoản của nhân viên để được trả vào thời điểm nghỉ hưu hoặc tại thời điểm anh ta tách khỏi tổ chức vì lý do như khuyết tật, tử vong, thôi việc, rút ​​khỏi việc làm, v.v.

(iii) Kết hợp:

Trong trường hợp này, một phần lợi nhuận của nhân viên được trả bằng tiền mặt hoặc séc hoặc cổ phiếu và phần còn lại được hoãn lại và ghi có vào tài khoản của anh ấy / cô ấy.

Nhân viên nhận được phần của họ trong lợi nhuận của tổ chức dưới dạng tiền thưởng. Ở Ấn Độ, tiền thưởng của nhân viên được điều chỉnh bởi Đạo luật Thanh toán Tiền thưởng năm 1965.

Các mối lo ngại chính thể hiện đối với việc chia sẻ lợi nhuận là quản lý mat có thể ăn mặc các con số lợi nhuận, như thường được thực hiện cho mục đích trốn thuế và tước đoạt lợi nhuận của nhân viên. Cũng có ý kiến ​​cho rằng chia sẻ lợi nhuận, là một chương trình dài hạn, không hoạt động như một sự khích lệ do không có phản hồi ngay lập tức về những nỗ lực và phần thưởng.

Hợp tác

Theo một cách nào đó, hợp tác là một sự cải tiến về chia sẻ lợi nhuận. Trong chương trình này, nhân viên cũng tham gia vào vốn chủ sở hữu của một công ty. Họ có thể có cổ phiếu trên cơ sở thanh toán bằng tiền mặt hoặc thay cho các ưu đãi khác phải trả bằng tiền mặt như tiền thưởng. Do đó, theo chương trình hợp tác, nhân viên cũng trở thành cổ đông bằng cách có cổ phần của công ty. Bây giờ, các nhân viên tham gia vào cả hai tổ chức và quản lý của công ty.

Điểm tốt hơn của chương trình này là nó công nhận phẩm giá của lao động và cũng là của một đối tác trong doanh nghiệp. Điều này sẽ đến lượt nó phát triển ý thức về sự gắn bó giữa các nhân viên và khuyến khích họ đóng góp hết sức mình cho sự phát triển của tổ chức.

Kế hoạch quét

Kế hoạch Scanlon được phát triển bởi Joseph N. Scanlon, Giảng viên tại Viện Công nghệ Massachusetts ở Hoa Kỳ vào năm 1937. Kế hoạch này thực chất là một kế hoạch gợi ý được thiết kế để lôi kéo các công nhân đưa ra các đề xuất để giảm chi phí vận hành và cải thiện phương pháp làm việc và chia sẻ trong việc tăng năng suất.

Kế hoạch được đặc trưng bởi hai tính năng cơ bản. Đầu tiên, cả nhân viên và người quản lý đều có thể tham gia vào kế hoạch bằng cách gửi đề xuất của họ cho các phương pháp cắt giảm chi phí. Thứ hai, tăng hiệu quả trên tài khoản cắt giảm chi phí được chia sẻ bởi các nhân viên của đơn vị.

Kế hoạch Scanlon, bất cứ nơi nào được thông qua, đã thành công để khuyến khích ý thức hợp tác giữa các nhân viên, cải thiện quan hệ quản lý nhân viên và tăng động lực làm việc.

Những lời chỉ trích được dán nhãn chống lại khuyến khích nhóm là các lợi ích khuyến khích tương tự như tất cả các thành viên của nhóm, những người thực hiện tốt nhất có thể mất khuyến khích. Tuy nhiên, điều này có thể được khắc phục nếu chương trình khuyến khích nhóm tạo ra áp lực ngang hàng cho hiệu suất vượt trội và cũng làm giảm nhu cầu giám sát. Sự ổn định trong nhóm có thể là điều kiện cần thiết để thực hiện kế hoạch khuyến khích nhóm thành công.

Liên quan đến tác động cuối cùng của các khuyến khích đối với hoạt động của tổ chức, các nghiên cứu được thực hiện tại Ấn Độ cho thấy các chương trình khuyến khích có tác động tích cực đến năng suất, chi phí lao động và quan hệ công nghiệp. Người ta kết luận rằng, tiền Money có một tác động mạnh mẽ của người Bỉ đối với sản xuất.