Những lý do khác nhau cho tỷ lệ thất bại cao của đổi mới - Giải thích!

Đọc bài viết này để tìm hiểu về các lý do khác nhau cho tỷ lệ thất bại cao của đổi mới trong tiếp thị!

Có khoảng cách giữa nhóm phát triển sản phẩm mới và khách hàng tiềm năng. Do những lỗ hổng này, các nhà phát triển không hiểu được quan điểm của khách hàng trong việc áp dụng các đổi mới, do đó làm tăng tỷ lệ thất bại của sản phẩm mới.

Hình ảnh lịch sự: philmckinney.com/wp/wp-content/uploads/2013/06/iStock_000015759303Medium.jpg

Hầu hết các sản phẩm mới là thất bại. Lý do chính cho những thất bại này là sự thiên vị cơ bản của khách hàng để đánh giá cao lợi ích của các lựa chọn thay thế hiện tại đối với một lựa chọn thay thế mới. Người chiến thắng giải thưởng Daniel Kahneman và Amos Tversky đã giải thích việc ra quyết định giữa các cá nhân.

Họ giải thích cách mọi người thực sự đưa ra quyết định, và không phải các nhà kinh tế nghĩ họ nên làm như thế nào. Đề xuất chính của lý thuyết của họ ('Lý thuyết triển vọng') là lợi ích và tổn thất khách quan của một cá nhân rất khác so với lợi ích và tổn thất tâm lý của họ.

Những gì thúc đẩy hành vi thực sự là những lợi ích và tổn thất tâm lý, không phải là những lợi ích và tổn thất khách quan. Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà tiếp thị đang đấu tranh để có được sản phẩm mới của họ được khách hàng chấp nhận. Việc áp dụng các sản phẩm mới luôn liên quan đến việc từ bỏ các lựa chọn hiện có.

Ví dụ, một khách hàng có thể được cung cấp một chiếc xe điện mới. Chiếc xe mới có một số lợi thế rõ ràng so với các tùy chọn hiện có cho khách hàng. Đó là hiệu quả năng lượng hơn, liên quan đến chi phí hoạt động thấp hơn và không gây ô nhiễm môi trường.

Tuy nhiên, có một thực tế rõ ràng là tỷ lệ chấp nhận xe điện không cao lắm. Lý do là khách hàng phải từ bỏ kích thước, sự tiện lợi và phạm vi bay, tất cả những gì khách hàng có trong lựa chọn hiện tại của mình.

Do đó, sự đánh đổi dường như không đủ hấp dẫn đối với anh ta. Do đó, khách hàng có khả năng quá coi trọng những mất mát của mình hơn là lợi nhuận do áp dụng phương tiện mới.

Các hàm ý dường như quá chói cho các nhà phát triển sản phẩm mới bỏ qua. Tuy nhiên, rất nhiều đổi mới thất bại. Đó là bởi vì các nhà phát triển không được trang bị đầy đủ để đánh giá sự đánh đổi lợi ích mà khách hàng sẽ phải thực hiện nếu anh ta mua sản phẩm mới và loại bỏ sản phẩm anh ta đang sử dụng. Có ba lý do khiến các nhóm phát triển bị ngắt kết nối với khách hàng của họ:

tôi. Các nhóm phát triển muốn phát triển các sản phẩm mà chính họ tin tưởng hoặc muốn sử dụng. Tuy nhiên, không cần thiết rằng các giá trị được tìm kiếm bởi các nhóm phát triển sẽ được chia sẻ rộng rãi bởi đa số khách hàng.

Trong nhiều trường hợp, các nhóm phát triển có thể bao gồm các thành viên là người dùng chính của sản phẩm mà khách hàng không thể xác định được. Một nhóm như vậy có lợi thế vì nó giúp nhà phát triển xác định các sản phẩm mới và phát triển chúng trước khi những người khác thậm chí có thể nghĩ ra các lựa chọn như vậy.

Nhưng nhược điểm rõ ràng là giá trị của họ có thể khác xa với khách hàng thông thường. Ví dụ, nhà phát triển có ý thức về môi trường có thể muốn phát triển một chiếc xe điện, nhưng liệu khách hàng tiêu biểu có đánh giá cao các tính năng của chiếc xe này khi nó được tung ra thị trường không?

ii. Các điểm tham chiếu của khách hàng và các nhóm phát triển không khớp. Điểm tham chiếu cho khách hàng rõ ràng là tùy chọn hiện có. Đối với nhóm phát triển, tuy nhiên, đó là bản thân mới. Nhóm phát triển có liên quan với sản phẩm mới trong một khoảng thời gian đáng kể.

Trong khoảng thời gian này, họ trở nên cực kỳ quen thuộc và thoải mái với ý tưởng sử dụng sản phẩm mới, và trên thực tế có thể đã có những chiến lược phát triển về mặt tinh thần để vượt qua mọi trở ngại sử dụng. Do đó, trong một khoảng thời gian, sản phẩm mới trở thành điểm tham chiếu của họ.

Đối với khách hàng, khi sản phẩm mới được giới thiệu, có một khoảng cách rất lớn giữa các tùy chọn hiện có làm điểm tham chiếu của anh ta và sản phẩm mới. Điều này phóng to khoảng cách giữa khách hàng và nhà phát triển.

iii. Các nhóm phát triển tín dụng khách hàng có kiến ​​thức về danh mục sản phẩm nhiều hơn khách hàng thực sự sở hữu. Do đó, sản phẩm mới khi được giới thiệu trên thị trường sẽ chống lại một khách hàng điển hình lần đầu tiên nhìn thấy công nghệ mới, không biết gì về sự không tin về nhu cầu của nó và nghi ngờ về hoạt động của sản phẩm mới.

Tương phản điều này với nhà phát triển đã dành đủ thời gian với sản phẩm mới để đạt được mức độ thoải mái cao hơn nhiều so với khách hàng.

Với các lập luận trên, có thể rút ra suy luận rằng một sản phẩm mới càng sáng tạo thì càng có nhiều khả năng đối mặt với khách hàng.

Tuy nhiên, các nhà tiếp thị mong đợi các sản phẩm mới sẽ thành công ngay lập tức. Các nhà tiếp thị không bao giờ đánh giá thấp sức đề kháng của khách hàng đối với các sản phẩm mới. Thay vì bắt đầu với khung tinh thần mà khách hàng sẽ dễ dàng chấp nhận sản phẩm, các nhà phát triển phải cố gắng phát triển những đổi mới để mong đợi sự phản kháng tối đa của khách hàng.

Một phương pháp khác có thể giảm bớt các thất bại là bao gồm các khách hàng tiêu biểu trong quá trình phát triển. Ở mọi giai đoạn khách hàng có thể đóng vai trò là điểm tham chiếu cho nhóm phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, sau một thời gian, nhóm khách hàng này cũng có thể trở nên quá quen thuộc với sản phẩm mới.

Do đó, các nhóm phát triển phải liên tục thay đổi nhóm khách hàng của mình để bao gồm những khách hàng hoàn toàn xa lạ với sản phẩm mới, để có được bức tranh chân thực về việc họ chấp nhận sản phẩm.

Sau khi sản phẩm được tung ra, nó phải được cung cấp cho khách hàng trong thời gian dùng thử kéo dài. Công ty có thể cung cấp sản phẩm cho thuê với tùy chọn khách hàng có thể trả lại sản phẩm sau khi trả một số phí sử dụng. Điều này sẽ làm giảm rủi ro cho khách hàng và anh ta sẽ sẵn sàng sử dụng sản phẩm hơn.

Một công ty có thể tăng dần độ tinh vi kỹ thuật của sản phẩm và nếu khả thi về mặt kỹ thuật, hãy đề nghị nâng cấp nó lên cấp độ tiếp theo. Điều này có thể đặc biệt phù hợp cho các sản phẩm như giải pháp phần mềm.

Công ty nên mong đợi sự phản kháng từ khách hàng và không nên vội vàng rút sản phẩm khỏi thị trường nếu sự chấp nhận ban đầu thấp.

Cuối cùng, khách hàng sẽ tìm hiểu về sản phẩm nếu họ tiếp xúc với nó trong một thời gian đủ dài và điểm tham chiếu của họ sẽ trải qua một sự thay đổi. Sản phẩm mới sau đó sẽ trở thành điểm tham chiếu mới.

Một công ty nên hiểu rằng nếu khách hàng được phép có cách họ sẽ muốn tất cả các lợi ích có thể có trong các sản phẩm và dịch vụ họ mua. Trong thị trường tiêu dùng, khách hàng sẽ muốn có hiệu suất cao và tiết kiệm nhiên liệu trong cùng một chiếc xe. Trong thị trường công nghiệp, khách hàng sẽ muốn tỷ lệ sản xuất cao và chất lượng cao từ máy mà họ dự định mua.

Một số lợi ích này không tương thích lẫn nhau. Ví dụ, nếu một chiếc xe phải có công suất cao, nó không thể tiết kiệm nhiên liệu. Tuy nhiên, rất nhiều khách hàng muốn có một chiếc xe mạnh mẽ, tiết kiệm nhiên liệu, các nhà thiết kế không thể cung cấp một chiếc xe như vậy.

Điều quan trọng là khách hàng hiểu và chấp nhận những thỏa hiệp không thể tránh khỏi này trong những lợi ích mà các nhà thiết kế phải thực hiện. Nếu khách hàng có thể được thực hiện để trải qua quá trình thiết kế, họ sẽ đánh giá cao những thỏa hiệp này tốt hơn và tỷ lệ chấp nhận sản phẩm sẽ được cải thiện.

Điều này đặc biệt có thể xảy ra ở các thị trường công nghiệp nơi đã có một số hình thức thiết kế hợp tác diễn ra giữa người bán và công ty khách hàng.

Bởi vì nhiều khách hàng, có thể khó liên quan đến họ. Nhưng các công ty không nên từ bỏ ý tưởng. Điều đặc biệt khó hiểu là sự thỏa hiệp giữa các lợi ích trong các loại sản phẩm mới.

Do đó, sẽ rất hữu ích khi mời những người chấp nhận sớm tiềm năng trải qua quá trình thiết kế và tự hiểu, những thỏa hiệp mà các nhà thiết kế đang buộc phải thực hiện. Khi danh mục sản phẩm được thiết lập, khách hàng có thể chấp nhận thỏa hiệp dễ dàng hơn.