Tái cấu trúc quy trình kinh doanh: Kế hoạch 6 bước để tái cấu trúc quy trình kinh doanh

Quy trình kỹ thuật là một quy trình sáng tạo trong đó một cách tiếp cận kỷ luật đối với nỗ lực là điều cần thiết. Nó liên quan đến một kế hoạch sáu bước.

Các bước này là:

Bước 1:

Nêu một trường hợp cho hành động.

Bước 2:

Xác định quá trình tái cấu trúc.

Bước 3:

Đánh giá các yếu tố hỗ trợ cho việc tái cấu trúc

Bước 4:

Hiểu quy trình hiện tại.

Bước 5:

Tạo một thiết kế quy trình mới và

Bước 6:

Thực hiện quy trình tái cấu trúc.

Các bước này được giải thích dưới đây:

(i) Nêu một trường hợp hành động:

Nhu cầu thay đổi cần được truyền đạt hiệu quả đến các nhân viên của tổ chức thông qua các chiến dịch giáo dục và truyền thông.

Hai thông điệp chính được khớp nối là:

(i) Cần hành động và

(ii) Một tuyên bố tầm nhìn.

Các mục tiêu của tái cấu trúc phải ở dạng tuyên bố tầm nhìn định tính và định lượng. Những mục tiêu này bao gồm các mục tiêu giảm chi phí, thời gian tiếp thị, chất lượng và mức độ hài lòng của khách hàng và các chỉ số tài chính. Ví dụ, tuyên bố về tầm nhìn của Federal Express (một công ty chuyển phát nhanh của Hoa Kỳ) trong giai đoạn đầu là chúng tôi sẽ giao gói hàng vào lúc 10:30 sáng hôm sau.

Các bước nhà sản xuất thực hiện khi sắp xếp lại:

Giám đốc điều hành của công ty chịu trách nhiệm truyền đạt tuyên bố tầm nhìn trước tiên cho quản lý cấp cao và sau đó đến phần còn lại của công ty. Một ban chỉ đạo quản lý cấp cao bao gồm CEO thường bảo vệ quá trình thay đổi, đặt ra các mục tiêu, phân công các nguồn lực và thúc đẩy tiến trình.

(ii) Xác định quy trình:

Tất cả các quy trình chính trong công ty nên được xác định ban đầu và một số quy trình nên được chọn để tái cấu trúc.

Các câu hỏi sau đây xác định tiêu chí để chọn quy trình tái cấu trúc:

tôi. Những quá trình hiện đang có vấn đề hơn?

ii Những quy trình nào là quan trọng để thực hiện chiến lược công ty và có tác động lớn nhất đến khách hàng của công ty?

iii. Những quá trình có nhiều khả năng được thiết kế lại thành công?

iv Phạm vi của dự án tái cấu trúc là gì và các chi phí liên quan là gì?

v. Sức mạnh của nhóm tái cấu trúc và sự cam kết của chủ sở hữu và nhà tài trợ quy trình là gì?

vi. Cải tiến liên tục có thể cung cấp những cải tiến cần thiết?

vii. Là quá trình lỗi thời hoặc là công nghệ được sử dụng lỗi thời?

Việc trả lời những câu hỏi này có thể được cân nhắc phù hợp với nhu cầu cải tiến của công ty. Quá trình được chọn phải có phạm vi dự án tái cấu trúc có thể quản lý được với các ranh giới quy trình được xác định rõ.

(iii) Đánh giá các yếu tố hỗ trợ:

Công nghệ thông tin và các vấn đề về con người / tổ chức đóng vai trò là người kích hoạt quá trình tái cấu trúc. Đánh giá công nghệ hiện đã trở thành một năng lực cốt lõi cần có của tất cả các công ty. Các công ty nên phát triển khả năng đánh giá công nghệ thông tin hiện tại và mới nổi và xác định ứng dụng sáng tạo để thiết kế lại các quy trình hiện có của họ.

Văn hóa tổ chức hiện tại cũng cần được đánh giá theo sự thay đổi sắp xảy ra bằng cách tái cấu trúc. Các nền văn hóa có sự tham gia và hướng tới khách hàng phát triển từ cuộc cách mạng chất lượng cung cấp một môi trường phù hợp để thay đổi hơn nữa. Nhưng mức độ thay đổi được tạo ra bởi quá trình thiết kế lại làm cho việc quản lý thay đổi trở nên cần thiết. Các vấn đề về đo lường và bồi thường, con đường sự nghiệp, làm giàu công việc và đào tạo kỹ năng mới nên được giải quyết.

(iv) Hiểu quy trình hiện tại:

Quy trình hiện tại phải được hiểu bằng cách sử dụng các kỹ thuật đánh giá quá trình như biểu đồ dòng chảy, sơ đồ xương cá và triển khai chức năng chất lượng. Mục đích là để tạo ra một quy trình mới, hoàn toàn tốt hơn. Quá trình hiện tại phải được nghiên cứu để hiểu các hoạt động cần thiết để hoàn thành.

Tất cả các hoạt động có thể được phân thành ba loại:

(a) Công việc gia tăng giá trị - công việc mà khách hàng sẵn sàng trả.

(b) Công việc không tạo ra giá trị gia tăng - công việc không tạo ra giá trị cho khách hàng nhưng được yêu cầu để có được công việc gia tăng giá trị được thực hiện.

(c) Lãng phí - công việc không thêm cũng không cho phép giá trị.

Công việc gia tăng giá trị bao gồm tất cả các hoạt động tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng muốn. Ví dụ: nếu đơn hàng của khách hàng phải được thực hiện, các hoạt động gia tăng giá trị bao gồm phân bổ hàng tồn kho, chọn, đóng gói, lập kế hoạch tuyến đường và vận chuyển. Công việc lãng phí là công việc mà sự vắng mặt của khách hàng sẽ không được chú ý. Công việc lãng phí cần phải được loại bỏ.

Công việc không thêm giá trị là chất keo gắn kết công việc thêm giá trị trong các quy trình thông thường. Nó chủ yếu là chi phí hành chính - báo cáo, kiểm tra, giám sát, kiểm soát, xem xét và phối hợp. Michael Hammer cho rằng cần phải thiết kế công việc bổ sung phi giá trị bằng cách sắp xếp lại các nhiệm vụ gia tăng giá trị thành một quy trình mới và hiệu quả hơn.

(v) Tạo một thiết kế quy trình mới:

Thiết kế lại quy trình yêu cầu bắt đầu với một bảng đá sạch. Người tái cấu trúc nên tạm dừng các quy tắc, quy trình và giá trị hiện tại để tạo ra thiết kế quy trình mới. Họ cũng cần sử dụng các nguyên tắc tái cấu trúc. Sự nhấn mạnh đầu tiên trong việc tái cấu trúc một quy trình là loại bỏ tất cả các công việc lãng phí. Tiếp theo, trọng tâm là loại bỏ công việc không tạo ra giá trị gia tăng. Hammer đã phát hiện ra rằng ít hơn 10 phần trăm các hoạt động trong một quy trình là các hoạt động gia tăng giá trị.

(vi) Thực hiện quy trình tái cấu trúc:

Lãnh đạo là rất quan trọng đối với quá trình thực hiện cũng như toàn bộ nỗ lực tái cấu trúc. Các nhóm kỹ thuật quá trình thường chịu trách nhiệm thực hiện các thiết kế mới. Tuy nhiên, hỗ trợ và mua từ các nhà quản lý trực tuyến là rất quan trọng để thành công. Đào tạo nhân viên các kỹ năng bổ sung cần thiết để thực hiện trong môi trường mới cũng rất cần thiết.